綠色產業鏈成本更高，有客戶因此轉投他方，但順豐相信，低碳終有一天會助力自己的業務發展.

呂熙君在物流行業工作18年了，但“氣候友好型快遞”“減排”“低碳”這些詞語，他直到2020年才開始了解。

當時，他被任命為順豐綠色低碳項目組負責人，帶領自各業務部門抽調的30余人團隊，制定低碳轉型路徑，推動順豐在收、轉、運、派等全流程實現減排。

經過近三年的實踐，2023年6月28日，在深圳接受《財經》記者采訪時，呂熙君已經對碳排放的來源、計算標準、減排方案等如數家珍。

他還記得十年前，不少物流園區采用光伏、風電等低碳技術，目的只是單純的省電、省錢；而十年后在順豐，低碳被提升至戰略高度，集團愿意用經營收入予以支持。

2020年，中國提出“3060”目標（二氧化碳排放2030年前達到峰值，2060年前實現碳中和）后，順豐籌建項目組，系統推進低碳工作，并于2021年6月發布《碳目標白皮書》（下稱“白皮書”），將減碳目標融入企業發展與轉型的戰略規劃之中，希望能在新的潮流中搶占先機。

呂熙君本人同時從事順豐集團的戰略工作?！熬G色低碳包含了業務、運營、數據，也包含了客戶關系與社會責任，所以它肯定屬于集團戰略層面。”他解釋道。

低碳并不是能夠“立竿見影”的速成事業。到目前為止，順豐的低碳工作還需要用經營收入支持。有客戶因為綠色產業鏈投入成本更高，不理解順豐的工作，轉而選擇其他合作方。但呂熙君說，順豐會持續投入。這家成立于1993年的老牌物流公司相信，低碳是行業未來趨勢，終有一天會助力公司的經營發展，正如順豐董事長王衛在《2022年可持續發展報告》的致辭中提到的，“社會價值的持續創造，將反哺企業價值和業務發展”。

管理學家邁克爾·波特曾經提出，企業有三種競爭戰略：成本領先戰略（即低價）、產品差異化戰略、集中戰略（即專注）。順豐此前面臨通達系、極兔等后來者的低價挑戰，低碳戰略的推行，或許能帶來差異化的機會。

一件快遞的低碳之旅

這是一個灰色的快遞箱，采用更易回收的單一化材料PP蜂窩板材，易清理、抗戳穿。箱體為自鎖底折疊結構，封箱用魔術貼粘合，不再使用膠紙、拉鏈等易耗品，可以循環使用幾十次。

2021年，順豐包裝研發創新負責人路鵬第一次看到循環箱的最終版樣品。箱子采用無墨印刷等多項環保技術，單一材質的比例達95%以上，更容易被回收再生。他們將它取名為“豐多寶π-Box”，“π”代表無限、閉環。

路鵬自包裝工程專業畢業，曾經在日企工作，2014年加入順豐。當時，包裝團隊成立剛一年，只有一兩位員工；十年過去，部門已更名為“包裝研發創新中心”（SPS），向內外部客戶提供可持續包裝解決方案服務。

快遞包裝看似簡單，實際上全是細節。位于深圳的SPS包裝實驗室內有幾臺大型儀器，分別用于模擬不同溫濕度、斜面、振動、跌落、抗壓等物流情境，測試新型包裝的可靠性。儀器一旁恒溫、恒濕的實驗室里，有團隊成員在試驗快遞箱體可承受的壓力、包裝袋的可延展性，甚至是封箱膠帶的粘性。

“豐多寶π-Box”同樣經歷多次試驗，從開始研發到投入試點，迭代了幾十個版本。重量、成本、環保與制造工藝、清洗難度等都是團隊要考慮的問題。這款快遞箱于2021年投入使用，截至2022年底，其累計投放量達到125.8萬個，實現1798萬次的循環使用，減少碳排放約5219噸。

路鵬介紹，除了技術，SPS在研發綠色包裝時，也會從商業化角度考慮，計算投入產出比。由于運營管理難度大、企業一次性投入的成本高、用戶自覺歸還回收的習慣尚未形成，“豐多寶π-Box”目前的成本仍高于普通一次性紙箱。他希望未來，更多的企業、用戶加入低碳行動，推動形成規?；M而降低成本。“只有經濟可持續的環保，才是真正的環保?！?/span>

2018年，SPS啟動“豐景計劃”，遵循通行的“4R1D”原則，（減量Reduce，重復使用Reuse，循環再生Recycle，能量回收Recovery，可降解Degradable），優化快遞網絡的紙箱、膠袋、文件封、填充物等傳統包裝。“豐多寶π-Box”之外，可降解膠袋“豐小袋”、紙塑包裝等綠色包裝，也從這間實驗室誕生，然后流入物流網絡末端。

快遞包裝回收、再生循環體系。資料來源：順豐2022年可持續發展報告

在網絡中，順豐快遞員收件時，使用SPS建立的“智慧包裝服務系統”，在手持終端App輸入寄送物品名稱，系統即可給出適度包裝的最佳方案。之后，“π-Box”“豐小袋”們會搭上新能源車輛與應用節能技術的飛機。截至2022年，順豐累計投放新能源車輛超過2.6萬輛，并引進相較于傳統貨機油耗更低的大型貨機。

順著經過優化、截彎取直的運輸路線，快遞進入綠色產業園進行中轉。順豐改造了至少24個園區的水電表，實現用電、用水數據的智能監管。2022年，順豐還在杭州、南寧產業園區進行透水混凝土工藝建設，試點開展雨水收集工作，將其循環再利用為綠化用水。義烏、合肥、香港等九個產業園，則正發展光伏發電。

當快遞到達目的地、用戶取走貨品后，快遞員會把循環箱取回。“豐多寶π-Box”將由順豐統一入庫維養，在下一次的配送中再次使用。為了更好地回收與管理，每個π-Box都擁有唯一的編碼，在這場低碳之旅中的使用軌跡，會被記錄、上傳至順豐搭建的“循環包裝管理平臺”。

搭建碳數據監測和模擬減碳決策系統

順豐在白皮書中承諾，到2030年，相較于2021年，公司自身碳效率要提升55%、每個快遞包裹的碳足跡要降低70%。“綠色”變成一項系統工程，僅僅記錄循環箱的軌跡已經不夠?？爝f流轉的每個環節，及其產生的碳排放量，都需要監控。這是擺在呂熙君面前的難題。

他所領導的綠色低碳項目組，于2020年底組建，作為集團的一級項目，直接向集團最高層匯報。項目組根據工作需要，抽調各業務部門人員加入。整個團隊規模穩定在36人左右，成員編制仍屬運營、科技等各個組織，承擔所屬業務與項目組的雙重KPI。項目由數字化驅動，因此，團隊中技術人員占多數，約20人。另外，項目組長期與外部智庫合作，由后者提供指導，確保方向正確。

順豐已將綠色低碳提升至集團戰略層面。據白皮書，順豐將減碳目標“作為董事會重點關注議題持續跟進，并將年度目標回顧與管理層績效結合”。項目組負責人呂熙君，同時從事集團的戰略工作。

接到任務后，呂熙君和團隊的第一步，是盤點碳數據。順豐這類物流企業的碳排放主要來自“三張網”：天網、地網、信息網?！疤炀W”包括飛機、無人機等運輸工具的碳排放；“地網”包括物流園區辦公用電、貨車等陸地運輸工具，以及快遞包裝生產等環節的碳排放；“信息網”則包括數據庫散熱等過程的碳排放。

“三張網”的構成看似清晰、簡單，但統計起來并不容易。項目組首先嘗試使用公司已有的OA系統，但系統內沒有現成的計算模型，數據導出后，需要根據貨量、車型構成、線路等細節數據手動計算碳排情況，效率較低。

呂熙君舉了一個例子：同一件快遞在不同階段，會使用不同運輸工具，比如快遞員取件使用三輪車，轉運使用小面包車，長途運輸使用卡車，而不同載具的碳排放量不同、快遞在不同載具中所占體積比例及相應的碳排比例也不同。單個環節的碳排放量不難計算，但當不同環節串聯成完整的鏈條，公式就變得復雜。

減碳的過程也是同理。單個環節的減碳邏輯相對清晰：陸地運輸，換新能源車即可；航空運輸，給飛機添加相關燃料劑，或應用無人機即可；園區中轉，屋頂加光伏板即可。但要在各環節綜合使用此類技術，確保不影響整體的運輸效率，并實現減碳的整體目標，并不容易。

因此，建立一個能夠科學監測各環節碳數據、進行模擬減碳決策的系統尤為重要。這一領域并不熱門，市場上沒有現成服務可供采購，項目組只能自己搭建。

2021年9月，經過半年的開發，“豐和可持續發展平臺”（下稱“豐和平臺”）上線，可以實時核算碳排放量、監控碳目標達成情況。平臺采用的碳數據測算方法，與國際通行標準一致；沒有現成標準的部分，順豐就聯合相關機構，進行申報和制定。

“豐和可持續發展平臺”界面

借助AI、大數據等技術，豐和平臺能模擬決策，對高排放環節進行分析和優化；平臺與順豐原有OA系統對接，相關數據回流，為業務部門決策提供指引。2022年，順豐減少溫室氣體排放量超155萬噸二氧化碳當量，每百萬營收排放強度較2021年降低2.1%，單票快件碳足跡較2021年降低4.2%。

低碳工作何時能助力經營？

系統只是工具。搭建完成后，低碳目標還需要員工一環環落實。呂熙君調動積極性的方法是“以實際結果為導向，而不是空泛地宣講”。他說，要讓大家“自覺自愿”地做這件事。

具體來說，項目組與外部機構、客戶交流時，會帶上相關的業務同事。比如與董辦成員一起，參與關于碳金融、碳變現的會議。當董辦同事了解，減少的碳排能夠變現，有利于企業經營，也有利于獲取投資人認可，自然會愿意合作推進減碳工作。

反過來，當客戶想交流低碳話題，項目組也鼓勵業務同事帶他們一起溝通。當業務組發現，與項目組合作有利于業務拓展，也就愿意參與減碳工作。

客戶也是如此。借助豐和平臺的碳排放計算模型，順豐能夠幫助客戶了解運輸過程中的溫室氣體排放量，提供定制化低碳供應鏈解決方案。但方案不能為了綠色犧牲經營與效率，呂熙君舉例說，運輸環節，碳排放量最大的是飛機，要想減排，降低飛機比重是最簡單的辦法；但若降得過低，又會影響運輸效率，因此需要綜合考量、規劃。

“做綠色工作，要去想它能不能幫助企業實現經營上的發展。”呂熙君總結，“它是落地的，而不是喊口號。”

然而目前，綠色產業鏈的成本總體高于傳統供應鏈。呂熙君透露，有客戶因此不理解順豐的嘗試，轉而選擇其他合作方。順豐只能進行精準營銷，希望通過與行業頭部、鏈主企業的合作，輻射整條供應鏈。

至今，順豐已經在3C、服飾、生鮮等多個行業為多家企業提供綠色解決方案，絕對數量增速很快，但在客戶總數中的占比仍然較小。

“到目前為止，我們投入了很多成本，還在通過企業自身的經營收入支持綠色工作?！?/strong>呂熙君稱。

早在2015年，順豐就嘗試推廣過另一款循環箱，食品冷鏈“EPP循環保溫箱”。EPP是一種易回收再利用的新型材料，用它制成的箱子，單個成本高達幾十元，而且重復使用需要增加入庫、清潔、出庫等環節，比直接丟棄的一次性泡沫箱麻煩得多，成本也相應增加，因此，普通客戶還是愿意選用后者。

丟失率高也是大問題。用戶要使用循環箱，需要支付與標準快遞紙箱相同的費用；但有用戶認為，我付了款，箱子就是我的，不愿歸還。還有用戶派件時不在家，或者不愿意當面拆箱、當面歸還，導致快遞員派送、回收耗時耗力，還要承擔遺失風險，因此，快遞員使用體驗也不太好。

EPP箱的嘗試足以說明，綠色與環保是一個系統，無法僅靠企業完成，需要全社會的共同努力?！氨热?，循環箱的多次使用，需要用戶主動歸還；循環再生，需要垃圾分類、回收體系的完善?！甭幅i說。他與呂熙君都提到了政策引導的重要性。

收、轉、運、派幾個基礎環節減碳之外，順豐還在線下種植碳中和林。參加植樹活動時，呂熙君發現，也有其他企業植樹造林，結果拍個照、剪個彩就離開了。那些缺乏管理的樹苗，都逐漸枯萎。

他感慨，減碳工作就像植樹，周期很長，而且一旦中斷，就會造成巨大影響，“需要耐心”。

樹木何時能成材，綠色低碳工作何時能助力經營發展？呂熙君也沒有答案。但他確定，順豐能夠堅持到實現的那一刻。