阿里跨出歷史性一步。

3月28日，伴隨阿里巴巴集團董事會主席兼首席執(zhí)行官張勇發(fā)布的一封全員信，這家成立24年的互聯(lián)網(wǎng)公司迎來巨變。

全員信顯示，阿里將啟動組織變革，構(gòu)建“1+6+N”的組織結(jié)構(gòu)。“1”為阿里巴巴上市公司主體，“6”為六大業(yè)務集團（云智能集團、淘寶天貓商業(yè)集團、本地生活集團、菜鳥集團、國際數(shù)字商業(yè)集團、大文娛集團），“N”為多家獨立的業(yè)務公司。

早在2021年底，阿里就設立了四大業(yè)務板塊，并分別確定了分管大總裁，實行“經(jīng)營責任制”和“板塊治理”。相較于此前，張勇此次內(nèi)部信透露的是更為徹底的決心——分別建立各業(yè)務集團和業(yè)務公司的董事會，實行各業(yè)務集團和業(yè)務公司董事會領導下的CEO負責制，這意味著全面獨立經(jīng)營。信里也透露出各個業(yè)務更為廣闊的可能——“具備條件的業(yè)務集團和公司，都將有獨立融資和上市的可能性”。

據(jù)悉，這次組織治理變革由張勇發(fā)起，希望從集團頂層入手，重新定義和構(gòu)造阿里巴巴集團與各業(yè)務的治理關系，被認為是“阿里巴巴24年來最重要的一次組織變革”。

在全員信發(fā)布當天，“張勇問答視頻”同步出現(xiàn)在阿里內(nèi)網(wǎng)。視頻里，張勇詳細解釋了這次組織變革的核心原因，變革的時間選擇，以及變革后各個業(yè)務和阿里集團關系的變與不變。

以下為問答實錄，經(jīng)《天下網(wǎng)商》整理發(fā)布：

問：為什么說“這是阿里24年以來最重要的一次組織變革”？

張勇：這次的變化之大，應該是阿里24年的發(fā)展歷史上前所未有的。之所以說是這個變化最大的一次，也是生產(chǎn)關系變革最劇烈的一次，是因為那個時候阿里的體量和今天不可同日而語。

今天阿里巴巴是多個業(yè)務在整個的不同的領域，在每個領域都有。有的是消費者業(yè)務，有的是文娛類的，有的是物流的。因為有了阿里云，我們還有了to b相關的一些業(yè)務，包括平頭哥，包括我們的這個環(huán)路化的一些新的公司瓴羊等。我們?nèi)绾文軌蜃屵@些公司真正能夠面向市場，真正對內(nèi)在頂層生產(chǎn)關系上來做到頂上消掉一層，釋放這個組織活力，讓組織加速，讓決策加速，讓這個市場的響應程度加速。對外面對市場競爭的時候，因為這些加速能夠變得更敏捷。同時也讓員工的心態(tài)上，真正走向為自己的業(yè)務而戰(zhàn)，為自己所在的領域而戰(zhàn)，我想這個是我們生產(chǎn)關系最重要的變革的一個基礎。但是因為這個組織的龐大，尤其是我們這么多年來，最近我也回顧了一下仔細想了一下。其實2015年以后我們就提出中臺戰(zhàn)略，這個也是深入人心，我們的“大中臺小前臺”帶來很多的優(yōu)勢，包括阿里現(xiàn)在很多的核心能力的建設，都是基于“大中臺小前臺”來的。所以除了組織這個復雜度跟以前不可同日而語以外，其實我們今天的中臺和前臺的設計，大量的中臺的能力，今天要轉(zhuǎn)換關系。為了讓這個組織跑得更快，要去閉環(huán)到每個主要的業(yè)務里面去，讓每個業(yè)務能夠形成一個閉環(huán)組織。所以這個生產(chǎn)關系變化劇烈，挑戰(zhàn)之大，應該說前所未有。

問：（阿里）集團是基于什么考慮進行這次變革，有過什么準備，為什么是現(xiàn)在？

張勇：其實我今年開始的時候說了一個“進”字，跟大家說這個公司要往前進展，要有進步。這個進步，生產(chǎn)力的發(fā)展創(chuàng)造，我信里也講到了，我覺得還是要生產(chǎn)關系，首先要促進它。今天我想這個是生產(chǎn)關系最大的“進”，最大的變化。這個變化的背后也是我們這些年，尤其是2020年以后，我們在這個一系列的組織治理的方式變革一個水到渠成的結(jié)果。

其實我們過去幾年在這個經(jīng)營責任制上，在環(huán)路治理上，在這些方面我們都做了很多的工作，包括很多的同學都知道，現(xiàn)在從原來的head count（人員數(shù)量）管理，現(xiàn)在到了全面的過去兩年的薪酬總包的管理。在這個管理下，所有的管理者，大家的思考方式就不一樣了。至少思考兩個變量，一個是人數(shù)，一個是到底請什么level（層級水平）的同學，整個對經(jīng)營是最有利的。

這些都是鋪墊，今天我們在過去的這個基礎上，往前再跨一大步。其實對很多已經(jīng)環(huán)路化的公司來講，今天這樣的變化，他們過去已經(jīng)慢慢習慣了。不是說缺資源，問集團要，缺這個東西，聽聽集團的，這樣的“等靠要”的思想會下降，主動性會上升。

我們現(xiàn)在定的“1+6+N”就是一個阿里巴巴的上市公司主體，這個是不會改變的，6個大的業(yè)務集團是從原來的0.5層的組織，直接上升成為一個業(yè)務集團，就是從0.5層變成了真正是一個0層的組織，就是一個自己要閉環(huán)，為自己的業(yè)務負全責的這樣的一個組織。同時也為了讓這些業(yè)務為未來走向市場打下基礎，也要實行每個業(yè)務集團、業(yè)務公司的董事會領導下的CEO負責制，包括核心班子也要用這個方式來思考怎么面對市場的問題。過去幾年我們做了一些鋪墊，也讓我們今天有底氣可以去跨這個歷史性的一步。

另外也是面對市場瞬息萬變的變化必須做出的反應。今天阿里的組織太大了，在這個情況下，我們怎么樣真的讓這個組織變簡單，變得敏捷。我覺得還是要從頭部入手，通過這個方式，真正的大家能夠根據(jù)各自戰(zhàn)場的需要來確定策略。

今天我們坐在杭州，很難想象在東南亞我們應該怎么面對這個市場。面對瞬息萬變的市場環(huán)境，特別是競爭對手的動態(tài)的反應，我們?nèi)绾慰焖俚捻憫Ｎ覀兘裉煸趪鴥?nèi)，在不同的領域，每個業(yè)務的周期也是不一樣的，像今年淘寶已經(jīng)20年，在不同的周期里面如何面對市場進行更好地反應。現(xiàn)在我們看到這樣一個結(jié)果，其實業(yè)務集團也好，6個也好，還是N個也好，都很容易在市場上找到對標的對象，找到這個坐標對象，就應該按照這樣的思維邏輯來思考業(yè)務規(guī)劃，思考它的響應，而不是說所有問題都只是阿里巴巴集團大家庭當中的一員。孩子大了，還是要走出去，要獨立面對市場。我們來給他們做好支撐，我想在這個時候，無論是從我們過去的積累，還是從市場的客觀需要來講，我們必須要走這一步。

問：未來各業(yè)務集團和業(yè)務公司與阿里集團的關系是什么？

張勇：未來從經(jīng)營責任的主體落到了每個業(yè)務集團和業(yè)務公司。除了六個集團以外，我們會盡可能的把其他的一些小的公司，小的業(yè)務也盡量的閉環(huán)化，讓他去獨立面對市場，面對競爭，找到屬于他的機會。在這個過程當中，最重要的一點是說，他跟集團的關系是下面的業(yè)務集團業(yè)務公司負責拿到經(jīng)營結(jié)果。其實我們旗下的每塊業(yè)務都是阿里巴巴投資的對象，只不過原來養(yǎng)在自己家里，現(xiàn)在讓他們獨立面對市場，就跟我們要做外部的投資是一樣的。所以從這個角度上，運營的重心會發(fā)生變化。而未來集團的同學可能也都要從這個角度來重新來定位自己的工作，定位自己的職能。

這個變化是非常巨大的。因為在這個變化下，實際上我們未來會去強化每一個業(yè)務集團的品牌。但是今天在一個阿里大家庭里邊，我們面對市場需要的去彰顯這些品牌的力量，讓團隊跟這些品牌產(chǎn)生歸屬感，讓客戶跟這些品牌產(chǎn)生連接。阿里巴巴集團更像一個大底座，能夠來支撐好這件事情。所以這次變革下，我們都講到了什么是不變的。

不變的幾條：第一個，我們的這個使命讓天下沒有難做的生意。今天對絕大多數(shù)業(yè)務來講，仍然跟這句話有直接的關系。這個就像我?guī)啄昵爸v的，在數(shù)字經(jīng)濟時代，如何讓天下沒有難做的生意。第二個愿景，愿景上我想非常重要一點，就是今天大家庭里面一個個的業(yè)務走出去，我們還是希望走出去的每個業(yè)務都能活102年，并且做一個102年的好公司。102年和好公司這兩件事情應該是我們大家共同的追求。好公司代表了一種社會責任，102年代表了我們必須持續(xù)創(chuàng)新，才能去活到3個世紀。這兩個我想是我們的底線，希望能夠堅守的東西。因為不同類型的業(yè)務，業(yè)務性質(zhì)不一樣，團隊氣質(zhì)不一樣，帶來的這個文化特質(zhì)也會有明顯的差別。所以在價值觀這一層，我們更多的走向多樣。

其實我一直說前幾年我提八個字，敏捷組織，簡單文化。我們通過這次的改變，真正的把前面四個字往前走一大步，從頂層往前走一大步。但是后面四個字不是簡單文化，是多元文化。我們要接受多元文化。今天在云谷園區(qū)透出的阿里云的工程師文化和在北京望京透出的優(yōu)酷、影業(yè)同學的文化，已經(jīng)是兩個不同的文化氣質(zhì)的團隊。我們今天必須面對這個現(xiàn)實，也正視這個現(xiàn)實，大方去接受這個現(xiàn)實，并且鼓勵他多樣化。

問：“具備條件的業(yè)務集團和公司，將保留獨立融資和上市的可能性。”——需要具備什么條件？

張勇：今天阿里巴巴作為一個整體上市的公司，里邊有很多的多樣性的業(yè)務。縱觀全球的大型的上市公司，不論中國還是海外，其體量比我們大的有，但是業(yè)務如此多元多樣的，并且跨度那么大的很少。從這個角度來講，我們把多樣性的業(yè)務與其放在一個鍋里，放在一個上市載體里端出去，還不如說具備這個市場接受程度、到了市場接受的條件，我們就果斷讓他單獨面對市場。

我想上市不僅是上市本身，也是獨立面對市場的一種更高的要求。這些業(yè)務，大大小小的，集團也好，公司也好，在這個上面，我們希望能夠出來若干個上市公司，而若干個上市公司下面經(jīng)過幾年又能夠再生兒育女，又分出來更多的幾家上市公司。這樣的話才是真正的我們業(yè)務在走向繁榮，并且才能解決一代又一代的員工，包括現(xiàn)在在不同戰(zhàn)場里的員工為誰而戰(zhàn)的問題。我們希望大家都能為自己而戰(zhàn)，為自己所奮斗的那份事業(yè)而戰(zhàn)。這個講的是為什么要上市，包括融資，融資上市本質(zhì)上就是市場檢驗。

什么叫符合條件？我說就是符合上市條件，有人愿意投你錢，你去做股票的發(fā)行的申請，有投資者愿意，大到機構(gòu)，小到個人、散戶愿意來認購你的股票，那說明你的業(yè)務就做好了，你受歡迎。這個比打3.5分，打3.75分，打3.25分，要來的有意義的多，市場來檢驗。但是我個人覺得有一句話，客戶第一，員工第二，股東第三。我覺得這句話是不變的。我也期待未來很多的公司能保留這句話。這句話講的很好，我們真的能為客戶創(chuàng)造價值，為員工創(chuàng)造價值，股東就會喜歡，市場就會喜歡，那就具備了別人投你錢、融到錢、上市成為一個公眾公司、有更多的股東愿意參與的可能性。最終，還是市場是金鑰匙，用市場來檢驗。

問：未來各業(yè)務集團間合作與協(xié)同機制會有什么變化？

張勇：這個變革的背后，我們就是一句話，更多的公司大了以后，我們講協(xié)同，通過多種方式來鼓勵大家協(xié)同好協(xié)作好，還不如真正的用市場的方式，用市場提供價值的方式來選擇，來雙向選擇。

這個中間我們會定一些底線的要求，這也是整個阿里巴巴集團作為一個上市公司最底線的要求。包括上市合規(guī)的要求、對投資者負責的要求、法律的要求。底線要求上面一層，我們更希望通過用商業(yè)規(guī)則來實現(xiàn)，用商業(yè)協(xié)議來實現(xiàn)。比如說A公司用B公司的服務，那B公司的服務好，他就繼續(xù)用。你不讓他用，他也會用，對不對？這個能提供價值，通過協(xié)議鎖定下來。

最近這段時間，我們在梳理各個集團各個業(yè)務之間互相的協(xié)作關系，在這些東西里面，我們還是去強調(diào)大家能夠把互相的合作關系，通過協(xié)議的方式，通過法律協(xié)議的方式固定下來。不能人一換，想法就變。為什么有違約責任？在內(nèi)部我們要形成這樣的嚴肅認真的關系，而不是說大家在一個合作的協(xié)同的框架下，什么都好說，說的時候很好，一做碰到問題的時候，各種扯的事情發(fā)生。靠組織來協(xié)調(diào)，這個是太不有效率了，要改變。但是在這個中間，剛才我說的第一點，有些底線是必須堅持的。比如說今天我們怎么樣，我們有上市公司合規(guī)的要求，我們面對市場，不僅財務數(shù)據(jù)要準確。我們的財務報告指的財務準則和上市合規(guī)的要求必須要吻合。同時因為我們的所有業(yè)務都是數(shù)字化經(jīng)營的業(yè)務，需要保證這些業(yè)務數(shù)據(jù)的準確，繼續(xù)發(fā)揮阿里數(shù)據(jù)的價值。這個時候數(shù)據(jù)如何在法律允許的框架內(nèi)融會貫通非常重要，并且只有這樣才能真正發(fā)揮數(shù)據(jù)的價值，保持數(shù)據(jù)的準確性。

大家每個人都自己搞一套日志系統(tǒng)，那很快這個數(shù)據(jù)就五花八門。所以我們還是會堅持one data，一個基本的數(shù)據(jù)規(guī)則、數(shù)據(jù)標準，包括像日志系統(tǒng)這樣的底線。這些都是最基本的。在同和不同、分和不分之間，我們按照這個合規(guī)的底線、商業(yè)合作的一種協(xié)作，用市場化這樣的機制把它確定下來，用這樣的方式來鍛煉我們面對市場的能力要求。這兩點都是一個獨立的公司面對市場獨立經(jīng)營的基本要求。