拼多多比其它中國電商公司更快地體驗到了極致增長，但也很快地觸到了自己的臨界點。

互聯網公司以 A/B 測試作為一切產品調整的依據。而拼多多更進一步，在生意里的每一個環節測試各方參與者，重新探索一家公司的增長能有多快，而商業規則又能被折至怎樣的弧度。

每個環節，拼多多都從創新實踐開始，讓各方收益，再逐步演變為對參與者忍耐程度的極限測試。

 “砍一刀” 是極致的用戶增長手段：用戶拉人下單打折，領錢、領 AirPods，幫拼多多拉來超過淘寶的用戶量，直到進入小數點后六位的數字游戲，總也砍不出最后一刀。

“拼單” 是極致的銷售效率：商家和企業降價走量，零營銷費用換來數十上百萬的訂單，直到面前出現算法驅動的廣告投放工具。

“本分” 驅動員工永不停歇：拼多多員工拿到傲視同行的薪資，在一個無干擾的環境專注做事，直到深夜加班成為常態、期權越來越難以兌現。

“規?！?是合作伙伴的極致誘惑：推廣、物流，各行各業的供應商抓住了中國互聯網行業最后一個高增長公司，打破固定已久的行業格局，直到面前的回款賬期越拉越長。

類似的做法和轉變出現在拼多多生意里的各個環節，讓拼多多更快更輕盈地實現過山車般的增長。一直到 2021 年 GMV 達到 2.4 萬億時，拼多多的員工數仍不足萬人——阿里在同等銷售規模時，人數是它的兩倍多。硅谷曾經推崇，又引來全面抵抗的 “Move fast and break things”（快速行動，打破一切）完美體現在拼多多的成長過程里。

拼多多在 2015 年成立時，中國電商各環節基礎設施已經成熟。從第一天起，它面臨的就是全方位充分的供給，和不留余地的競爭。這家手段靈活的公司極致地利用甚至改造了每一條市場規則，擠開巨頭，成長為千億美元市值的公司。當規模改變，權力關系也發生改變。制定規則的人才能說出 “適者生存”，而被卷入 “充分競爭” 并持續參與的各方沒有太多選擇。

今年開始，一些改變正在發生。3 月，拼多多上的許多中小商家們以消費者身份，短時間在拼多多自營店內批量下單，又迅速申請退單及 “僅退款不退貨” 以宣泄不滿。

同期，拼多多的用戶數量也在減少。根據第三方數據服務機構，2 月末至 3 月末，拼多多應用的日活躍用戶從 3.86 億降至 3.52 億，再度被淘寶超過。

為了拾回增長，拼多多去年上線跨境電商平臺 TEMU?，F在美國每天有超過 1000 萬人打開 TEMU，為拼多多帶來的新的增長空間，也帶來了它希望回避的關注。受此影響，全球市場對這個來自中國的電商平臺，及其母公司的關注度提升到了前所未有的高度，發掘出它的更多問題。

甚至在拼多多金虹橋總部，工作氛圍也在改變。一些部門里，年輕的員工們開始過起每天早上 10 點打卡上班，晚上 10 點準點下班的生活。

當各方被推過一個又一個臨界點之后，一些改變發生了。

從白牌到品牌，壓縮了時間，也聚集了矛盾

2003 年成立的淘寶倚靠著利好中小商家的免費開店政策快速崛起，馬云稱免費策略是 “拿在手中招搖的紅手帕”，由此大批中小商家涌入淘寶。但五年后，淘寶開始做品牌升級，大量引入品牌入駐，更全線提高了店鋪的技術服務年費與違約保證金，一眾競爭力有限的中小商戶憤而 “出淘”，上萬人組成了 “反淘寶聯盟”。

淘寶品牌化的趨勢在 2014 年阿里巴巴上市后進一步加速，2015 年，阿里廣告收入 375 億元，平臺成交額（GMV）30920 億元，這意味著商家平均每賣 10 萬元貨要花 1213 元廣告費。到 2017 年，商家在淘寶同樣賣 10 萬元的貨，要花的廣告費漲到 1657 元。這就是拼多多抓住的空隙。

拼多多接住這群被阿里 “忽視” 的中小商家，以及它們手中相對低價、款式豐富的白牌貨，趁勢而起。拼多多手中招搖的 “紅手帕” 和早年的淘寶也幾乎沒有太多區別，包括 “0 門檻開店”“只收取 0.6% 技術服務費” 等政策。

從淘寶轉向拼多多的水果大賣家陳明告訴《晚點 LatePost》，2018 年拼多多水果類目的保證金是 1 萬元，如果花 1000 元用官方推廣工具在站內為商品鏈接打一次廣告 ，一天內能換來 7 萬-8 萬元的銷售額，其中超過 70% 是推廣工具帶來的，剩下是自然流量帶來的。陳明還記得他第一天入駐時上架的商品是蒲公英?！澳戏饺税堰@當野菜吃，沒投廣告就賣了 300 單，高興得我一夜沒睡?！?次日清晨 5 點，天還沒亮他便起身繼續盯著后臺去了。

當商戶、合作伙伴有求于平臺，平臺自然也會開出更嚴厲的合作條件。

為改善消費者購物體驗，拼多多在 2020 年起放松了對用戶提出 “僅退款” 申請時的審核。這是一條對中小商家不友好的條款。

一位商家告訴《晚點 LatePost》，2020 年以前消費者若因產品有質量問題使用 “僅退款” 功能，平臺會嚴格審核兩端的說辭，并要求雙方提供依據；2020 年后，平臺明顯更站在消費者的一邊，90% 以上的用戶 “僅退款” 申請都能獲準，而很多時候當消費者僅僅是向店鋪客服問詢一些商品細節時，界面會直接彈出 “僅退款” 的選項提示。

上述商家說，中小商家貨品的質量浮動大，相較于有更嚴謹品控的品牌商家貨，更寬松的 “僅退款” 審批意味著商家們可能需要承擔更多不明所以的貨損。

多數像陳明這樣的中小商家很難直接聯絡到拼多多的招商經理去表達自己的訴求?！爸挥袖N售額好，被他們注意到了，才會被拉進一個行業大群里?！?他記得有一回，群內持續有人抱怨 “僅退款” 的規則不合理，招商經理直接站了出來說：“把 ‘僅退款’ 放進你們的運營成本里，否則不想做就別做了”。

“延遲發貨就扣錢” 的規則也令陳明苦惱。去年疫情期間，陳明花了 5000 元保證金參加了一次平臺活動，但隨機遭遇了風控，他的水果也被封在了原地。陳明反復提交后臺專員審核材料，想退出活動或延遲發貨，可是最后平臺不僅扣完了他的保證金，還因 “延遲發貨，每單扣 3 元” 罰了他的款。

2019 年，拼多多開啟了自己的品牌化進程。黃崢在公司上市后接受采訪時曾稱：“我們不是不愿意用天貓模式來打擊假貨，我的意思是等我們做了天貓模式，還沒來得及打假可能我們就已經死了?！?他認為拼多多再造一個天貓的效率太低。“所以我得想一個其他辦法來做所謂的品牌升級這件事，應該是不一樣的”。

品牌與白牌商品天生互斥，這點黃崢很清楚，尤其是拼多多一直倡導薄利多銷，通過擠壓商品的利潤空間來換銷售量；也擅長利用推薦算法的能力在平臺上助推單個 “爆品” 的誕生、弱化商家店鋪的存在感。但做品牌化的邏輯則相反，它要求平臺中的品牌有更強勢的定價權和店鋪運營權。

黃崢的答案給得很快。接受采訪后的第二年夏天，拼多多從最好切入的 “硬通貨” 入手，通過 “百億補貼” 活動上線了茅臺、蘋果等品牌商品，這個方法效率最高，的確也極快帶動了平臺銷售額和用戶的增長——2020 財年末，拼多多買家的人均消費金額從年初的 1551 元提升到了 2115 元。

2021 年開始，拼多多頒發 “黑標”“金標” 給品牌開設的官方旗艦店。這一年，拼多多內部組建了 “超星星項目組”，動用了十余名一級主管，他們的主要任務就是拉品牌、提供品牌代運營服務、和品牌簽對賭協議。

《晚點 LatePost》最新了解到，參與 “超星星” 的品牌可以享受 “百億補貼” 之上的額外補貼，單品最高補到 15%（含 “百億補貼”），全年單品牌補貼上限大致是訂單金額的 2%。

拼多多是國內 “流量效率” 最高的電商平臺，拉攏品牌最有效的辦法是給出最有轉化率的資源位（站內曝光機會），而留給中小商家所能獲得的流量則會相應變少。

中泰證券最新一份研報闡釋，品牌商品天然拒絕與白牌商品出現在同一個空間。如大衛·休謨所言：人類天然會將在 “時空” 上相關聯的事物建立關聯與對比。與白牌商品共同展示將傷害品牌的溢價。

2022 年中，拼多多正式推出全站推廣工具，它的上線也意味著平臺把沒有背負變現指標的自然流量統統商業化了。在此之前，拼多多只有 “多多搜索”（搜索資源位）和 “多多場景”（主題活動資源位）兩種廣告推廣工具，而站內仍然有三成的銷售額來自不用花錢的自然流量。

全站式廣告工具的出現為商家帶來了更高的轉化率，但也意味著中小商家在拼多多的處境將更加艱難。中小商家不再像過去一樣，依靠足夠低的價格能推出爆款商品，而是必須和利潤更厚的品牌商家一同競爭廣告位才能獲得更多曝光。中小商家原本稀薄的獲利空間被進一步壓縮。

據了解，目前拼多多的品牌銷售額占比約為 20%，淘寶和抖音占比則為其兩倍。

“真是一個蘿卜，兩頭切?！?陳明感慨平臺把什么好處都占了。

從小創業公司變為千億規模上市巨頭，仍不會被原則束縛

一名廣告行業的資深人士告訴《晚點 LatePost》，拼多多找了眾多供應商做短視頻內容投放獲客。

從主站到海外業務 TEMU，平臺建設初期的拼多多向來舍得 “砸重金” 換用戶增長。拼多多海外用戶增長的主力隊伍是從主站調過來的，先前并無相關經驗，最初做海外達人內容投放也是倚靠供應商，TEMU 會和供應商談一個固定價格，包含供應商找海外達人投放內容的費用，剩余的算是供應商服務費用，TEMU 通過壓總包費用讓服務商去壓海外達人的報價。

一位海外廣告行業從業者稱：“大廣告公司給 TEMU 的服務只抽 1% 的服務費，做的是點擊曝光廣告形式，虧錢還做的原因是圖訂單規模大”。

甚至，供應商有時也不能按時拿到錢。一名拼多多前員工曾目睹過被拖欠款項的供應商來金虹橋樓下拉橫幅。這在中國商界算不上罕見，但一個資金充裕，已經在納斯達克上市的互聯網巨頭通常會更謹慎對待規則。

“會出現有供應商翻臉不再合作，但過了一周又繼續合作的情況，拼多多畢竟是大平臺，人人想在這里找規模生意?！?/strong> 上述廣告行業人士稱。

面對規模更大的合作伙伴，拼多多也一樣靈活。

極兔由 OPPO 印尼業務的創始人李杰在 2015 年創辦，4 年就長成東南亞第二大快遞公司。2019 年下半年，極兔決意回國發展，李杰在回國公開信中承諾要在 “3 年進入中國快遞行業 Top 3”。3 年后，極兔做到了中國快遞第四，這離不開拼多多的推動。

2019 年到 2020 年，拼多多正處于高速增長的階段。不愿受制于阿里注資的 “三通一達” 物流體系。拼多多選擇扶持極兔。和拼多多類似，極兔最初鋪市場的手段也是 “補貼”。2019 年 - 2021 年，極兔在浙江義烏等快遞主產區一度創造了最低價格——一單 0.8 元發全國。

合作初期，拼多多的天平向極兔傾斜得格外明顯。2020 年，拼多多給極兔每天 300 萬元補貼，全年大約補了 10 億元，疊加自身的補貼，極兔發全國的價格平均比三通一達低 20% - 30%，低價吸引了很多中小商家從三通一達轉向極兔。

在商家后臺的廣告資源，拼多多也會推薦極兔，平臺招商在商家微信群里也會推薦極兔，物流系統內極兔位置排在第一位，商家還可以用拼多多和極兔合作推出的電子面單發貨。

2020 年，一種 “優待極兔” 的共識在商家中產生：商家只要用極兔發貨，存在虛假發貨、虛假軌跡、虛假攬收的情況都可以免于處罰。

到 2021 年上半年，拼多多規模穩固，年 GMV 沖向 2.4 萬億元，成為各家物流公司都希望爭取的合作伙伴。此時拼多多在物流側的天平漸漸擺正回來。即使用極兔，商家貨品 24 小時內沒有攬收記錄、48 小時沒有物流記錄更新、異常訂單數量過多，都會被平臺罰款。2022 年 “春節不打烊” 活動期間，拼多多的合作方增加了韻達。

跨境電商 TEMU 上線時，極兔不再是拼多多的獨占合作伙伴，甚至也遇到過較長的結算周期。

一般來說，貨代行業的結款周期是 45 天。一位物流行業人士估算，TEMU 現在給極兔的報價是 1 公斤 40 元人民幣——包括跨境的專線和目的地的派送，一定是虧損的。極兔國際對此回應，這與事實不符。

環境變了，臨界點可能也到了

拼多多誕生之初，黃崢就認清了中國互聯網的殘酷競爭局勢——任何地方桌子都是滿的，“桌上的人不愿意你上來，桌下的人也不愿意你上去，我必然會受到雙重打擊；再加上成長速度太快，我們會在短時間面對淘寶十年面對的所有問題?！?nbsp;

很長時間內，拼多多的唯一目標就是效率，核心戰略是通過不斷加杠桿的激進打法，把 DAU （日活用戶）和 GMV（成交額）拉起來，比別人跑得更快才能活下去。在這個過程中，它將每個有利于自己的環節都往前再推了一步，無論是商家、合作伙伴還是員工都在經歷這家公司的極限壓力測試。

26 歲的黃崢曾和段永平一同參加巴菲特的午餐，午餐價值 400 萬元，黃崢稱這頓飯最大的意義是意識到 “簡單和常識的力量”。

電商行業最簡單的常識是 “供需”，“供需” 是拼多多所有 “加杠桿” 策略的發力點。黃崢深知生態里所有人的底線在哪里。所有供大于求的生態體系內，拼多多都敢于施壓，反復試探其底線，最典型的是商家端，中國產業帶足夠豐富、產能足夠大。再次是物流端。

用戶的心智是最寶貴的。從拼多多用戶側的體驗來看，拼多多所有的產品設計都指向購物過程的極度簡化，“低價” 的實現也通過最有沖擊力的現金補貼，為了拉新用戶通過 “砍一刀” 讓新用戶直接收到現金。

員工的高強度工作是效率實現的實際落點。高速發展期的拼多多為了籠絡人才給出高出市場價的薪資，其他公司 “接不住” 薪資包，不少員工也 “卡在” 了拼多多。在組織上，拼多多實行集權式的扁平化管理，免去了職級帶來的管理難題。

只是今天，這列曾經高速行駛的列車正在變慢，無論是拼多多自身的增長還是生態各方對它的忍耐力看似也更少了一點。

數位前員工告訴《晚點 LatePost》，2021 年開始，拼多多原本為人稱道的 “多多果園”“砍一刀” 等游戲類場景的轉化率已不再有 “明顯的效果”。2021 年四季度開始，拼多多再也不能有效地將所有利潤投進新業務，開始正式 “釋放利潤”——2022 年起，拼多多的廣告業務一再大漲，使得全年凈利潤超 300 億元。這些都是拼多多從高速增長走進瓶頸期的跡象。

而從 2022 年 9 月 1 日，拼多多正式以 TEMU 跨境電商平臺身份登陸美國市場那一刻起，一切就不一樣了。出海產業鏈遠不像 2015 年的中國電商那樣完善。交易周期長、反饋周期也長，再加上不同的用戶心理和營商環境，拼多多沒有如許多觀察者推斷地那樣去 “探底線”，而是接受并實現更多 “看起來不刺激” 、相對乏味的業務增長。

從兩年十一個月，創造中國最快的互聯網公司上市紀錄，到相對謹慎地進入全球市場，改變行事慣性。它的管理者不僅善于撬動杠桿、洞悉人性，也讀得懂不同環境里各方的忍耐限度。