社區團購進入到第三年，曾經最有戰斗力的團隊都感到疲憊。

這一業務曾被各大互聯網公司視為改寫中國零售業的最大機會，如今只剩下兩名全國性玩家——美團優選和多多買菜。但他們離最終勝利也很遙遠，兩年來業務經營狀況始終未達預期。從去年下半年開始，兩家相繼進入業務調整期，核心目標從以增長為先到以毛利轉正為先。組織上更靈活輕巧的多多買菜，在這個階段反超美團，成為了市場第一。

《晚點 LatePost》獲悉，六月初，美團優選管理層召開了一次夏季會議，宣布發起為期三個月的 “夏季戰役”。

據知情人士轉述，美團優選負責人郭萬懷在會議上回顧了美團在生鮮零售業務的探索，從 2017 年上線第一個生鮮零售項目 “掌魚生鮮”，到后來的小象生鮮、美團買菜、美團優選，美團已經這個業務上投入大量資源。對于美團優選，公司會持續投入，直至勝利。

一位優選人士說，他理解會議釋放的最大信號是，即便業務困難重重，進展不如預期，財務壓力巨大，美團也不會放棄優選。

本月，美團優選工區內，大廳和各個樓層的工位上已經掛滿了紅色的 “夏戰” 標識牌和橫幅。一樓的大屏幕上實時顯示優選各個區域的業務競賽情況。

以這場會議為標志，美團優選的重心從持續一年多的降本重新回到搶增長。

美團優選此前已做出一系列調整。包括四月更換了多位優選核心管理層，將更有戰斗力的快驢管理團隊調往優選。五月撤銷大區制，將全國五個大區（華北、華南、華東、華中、華西）調整為 17 個區域。部分大區負責人離職或轉崗，其中華南負責人趙大偉回到總部，配合總部管理 17 個區域。調整后，地區將擁有更多決策權，以提高決策效率，增加應對競爭時的靈活性。

對手拼多多在組織上也有動作。六月，多多買菜將此前二十幾個省區進一步打散，全國劃分為 81 個區域經營單元，由總部下派和地方提拔的 81 位負責人管理，組織、人才、決策全部閉環，自行決策，自負盈虧。

《晚點 LatePost》了解到，今年以來，此前負責多多買菜的一級主管們已陸續撤出，轉往主站或海外業務 Temu。多多買菜也從此前向拼多多 COO 顧娉娉匯報轉為向聯席 CEO 趙佳臻匯報，前者是拼多多內僅次于創始人黃崢的二號人物。多多買菜一級主管陸續撤出意味著拼多多判斷這場戰爭走向平穩期，公司開始將重心轉移到回報更高的新業務上。

美團有了反攻的機會。

拉鋸兩年，美團暫時落后

美團比拼多多早一個月進入社區團購，兩家公司分別主打 “更高品質的生鮮雜貨” 和 “極致性價比的商品”。從單量看，從 2020 年第四季度到 2022 年一季度，憑借大手筆投入、地推能力、補貼效率，美團快速成為市場第一。2022 年二季度起，多多買菜反超美團，成為第一，但兩家在 2022 年都遠未完成年初所定目標，且都處于虧損狀態。

去年下半年起，該領域的其他玩家陸續退場。淘菜菜和興盛優選仍在投入，但已收縮至部分區域。美團優選和多多買菜也放緩了步伐，提升毛利、UE 轉正是比增長更重要的目標。

多多買菜更快實現了目標。《晚點 LatePost》了解到，除四川、重慶、廣東、湘北、杭州以外，目前多多買菜在全國其他區域已實現毛利轉正，而美團仍未有省區實現毛利轉正。

多多買菜的節奏很快恢復，其在多個區域保持增長，一些區域的份額超過美團 10% 。今年一季度開始，美團優選在單量、GMV、UE 多個重要指標上均落后于多多買菜。二季度開始，炮火重燃，多多買菜重點進攻廣東市場，這一區域正是美團優選的大本營。

一位優選人士說，今年一季度，美團優選采用競價策略迎戰，即同一商品美團優選要做到價格低于多多買菜。但四月末，這一策略被管理層叫停。

據了解，今年雙方全國單量差距最高時接近 600 萬單，即美團優選約 3200 萬單，多多買菜約 3800 萬單，隨后美團優選又將這一差距縮小。

業務差距首先來自拼多多對美團流量的碾壓。2020 年進入社區團購時，美團 App 日活躍用戶數為 5000 萬，同期拼多多日活用戶為 2.5 億。過去三年，美團應用日活躍用戶增長了一倍至 1.04 億，但依然只有拼多多的三分之一。

社區團購和傳統電商的契合程度也要高于外賣、即時零售，因此美團 App 在分發流量給優選業務的效率是不及拼多多的。同時，多多買菜可以將更多高毛利的標品孵化為爆品，而美團只能依賴賣更好更便宜的貨——生鮮，輔以精細化運營來提高毛利。

考慮到生鮮行業平均 3% 的毛利水平，從一開始，美團做這門生意的難度就大于拼多多。

基因也帶來了路線差異。

缺少零售基礎的美團走 “更高品質的生鮮雜貨” 路線，希望以高頻的生鮮雜貨復購帶動其他品類銷售，因此生鮮在優選總 SKU 數的占比一直超過 30% ，并穩定貢獻 40% -50% 的 GMV，這意味著更長期且更高昂的供應鏈投入。從一開始，美團的倉庫建設成本和冷鏈投入就是所有社區團購平臺中最高的。

多多買菜走 “極致性價比商品” 路線，拼多多本就是中國最大的農產品銷售平臺，有著更多更便宜的貨，多多買菜的全國商品庫去重后有 26000 個 SKU，依靠主站貨源支持和扶持白牌商品為主的路線，多多買菜可以做到 60% 品類的商品比美團優選便宜。

為實現 “更高品質的生鮮雜貨”，美團優選不得不設置更高的業務標準，并雇傭更多的人。盡管美團優選已經進行了持續一年多的降本增效，但在多個環節中，成本仍顯著高于多多買菜。

美團的倉儲面積更大，不斷上新自動化設備，從入庫開始設計了嚴格的動線規劃、分區，要求分揀工人嚴格按照數個步驟操作步驟完成工作，倉內嚴抓細節，小到每一塊看板材質、顏色、字體，室內燈光應該達到什么亮度，地面刷什么油漆，作業期間放什么音樂都有規定。

而多多買菜的倉庫內并未設計嚴格的動線、幾乎不上自動化設備，不講究操作規范，只追求在最低成本下做到高速運轉。

從人數上對比，美團優選目前全國大約一萬名員工，是多多買菜的三倍。

多多買菜的盈利也與其更早重視商業化有關。2022 年，多多買菜開始向商家出售買菜主頁的各種熱門推廣位，廣告收入的增加也在一定程度上幫助其進一步提高利潤。同期，美團優選仍未開啟商業化，平臺對于商家的要求停留在大促活動期間共同承擔補貼。

過去三年，美團為新業務投入逾 700 億元，其中大部分來自美團優選。由于看不到盈利的希望，多位二級市場分析師告訴《晚點 LatePost》，他們目前對美團優選的估值依然0 。

美團已經在大幅度減虧。2022 年，美團新業務經營虧損 284 億元，同比收窄 84.5%，今年一季度，美團新業務虧損 50 億元，同比收窄 40.5 %。考慮到新業務中打車已經放棄自營，閃購已剝離，美團快驢、充電寶、共享單車已盈利，美團買菜去年底已做到毛利轉正，一季度的新業務虧損基本來自美團優選。

美團目前計劃讓優選業務 2024 年實現全國毛利轉正，2025 年實現含總部均攤在內的全國毛利轉正。

據悉，本次調整后，優選的目標是在不關城的同時繼續追求增長，改善 UE，拿回市場份額。

社區團購業務的發展比行業預期的要慢。因為把貨賣得更便宜是不容易的。社區團購未能在規模上真正挑戰線下零售，大量標品的控價權依然掌握在廠商手中，廠商依然會堅定維護線下多層級經銷商長期建立的價格體系，社區團購平臺拿到的大多數貨并不會便宜太多。

品類的豐富度也是問題。全國各地消費者的偏好多種多樣，平臺想要賣給消費者 “好” 商品，未必是他們需要的商品。比如廣東很多消費者偏好的食用油品牌是刀嘜，但美團總部集采標品，主推賣的是金龍魚和福臨門。

生鮮可以賣得更豐富更便宜，但低價格和低毛利讓這一品類沒能貢獻足夠的利潤。今天，平臺希望控制虧損，也要盡可能提高生鮮毛利，不能接受像以前那樣用生鮮虧錢帶動其他品類的復購。

在過去一年中，多位行業人士向我們表達了類似的擔憂，當消費信心趨于保守時，越來越多的人只買常用必需品，而不是主動嘗試更多的新商品。

美團和拼多多這兩家以戰斗力和執行力著稱的小巨頭，自 2020 上半年起步，經過不懈努力，2022 年美團完成 1.1 萬億  GMV ，優選貢獻約 13%，拼多多完成 3.2 萬億 GMV，多多買菜貢獻了約 5.6 %。

做長期正確的事情，與 “day by day” 的比拼

一位多多買菜人士曾對《晚點 LatePost》總結，他認為多多買菜業務的成功是制度優勢的勝利。

公司總部從一開始就給區域充分放權，區域負責人是區域生意的最高決策者。區域負責人都來自拼多多主站的總監，起初也缺乏經驗，但他們敢于做決策，全靠 “day by day ”，比對手更快地去應對問題，修正錯誤。

美團優選則沿用此前業務的成功經驗，總部統管地方，統一決策，層級分明。

但效果并不理想。一位前優選人士將總部統管模式的問題總結為 “一聯動就扯皮，背責任就甩鍋，拿獎勵就平分”，在涉及具體業務合作時，各個部門更在意自身的得失，而非整體業務的目標，犧牲了效率，進展不如預期。

2021 年 10 月起，美團調整組織結構，實行大區制，將一部分總部權力下放至區域。今年 4 月，美團又一舉撤銷大區制，將全國五個大區（華北、華南、華東、華中、華西）調整為 17 個區域，放權給區域負責人。

具體執行上，美團希望通過充分論證再做決定，以降低犯錯的成本。拼多多更相信小步快跑，快速試錯。

以商品采購為例，美團一度由總部決定賣什么，上架哪些品類，決策通常需要商分調研，商品部門研究，內部論證后轉由產研、大區配合執行。這個流程通常耗時幾周甚至數月。

多多買菜商品權限直接交由一線采購，反饋省總同意即可上架，新品通常一天內上架，三天內銷量不好下架。必要時，直接抄競爭對手的動作就好。

對待競爭，多多買菜窮盡辦法。一位多多買菜省區負責人曾化裝成美團優選員工，連續一周蹲在美團優選大倉外，通過統計不同貨物的送貨車次、貨物量，向司機詢問供應商電話后加價拿貨，撬走供應商資源，很快就能復制美團做得好的品類和爆款單品。

而在美團，一線員工獲得的外部數據和工作感受都只能作為輔助決策的一部分，決策還需要回到進一步調研和詳細的論證，證明經驗是否正確，論證為什么這樣做，這是否是問題的最優解？

一位優選人士將這種局面理解為，團隊內都是聰明人，但大家卻在做一些錯的事。他觀察，多多買菜在區域市場更多售賣受當地消費者青睞的食用油、辣椒、奶粉，即便有些是小眾品牌。美團則更關注如何降低知名品牌的標品價格。

他和同事都知道多多的思路更有效，但他們不愿意為此做復雜論證以尋求更改，因為作出改變意味著承擔責任。

與多多買菜讓市場檢驗的 “day by day” 思路不同，美團更信任用商分體系幫助業務決策。美團為該業務組建了超 400 人的商分團隊，對每一個環節、組成部分做最細致的研究。

一位前優選商分人士認為，美團原有的商分體系，在面對復雜的零售業務最容易遇到的問題是，最初獲取的原始數據有偏差；對零售業務不了解，計算結果有偏差；新計劃下發到一線執行，動作變形導致最終的結果有偏差，如果高度仰賴商分體系去管理業務，目標和結果可能大相徑庭。

2022 年，在降本增效的目標下，美團優選各個部門領到了更細致的 KPI ，KPI 與員工個人績效直接掛鉤。跨部門的協同變得更困難了。

多位美團人士向我們反饋的評價是，大家只在滿足總部要求下做的最小程度配合，而不是為了整體業務最大程度地互相給予方便。

他們的感受是，上新商品、調整品類變得更困難了，一些商品類目的調整和更新需要幾周時間，需要由普通員工用更多的的會議、文檔去推進，上到組長協調，最終拉上多塊業務的負責人一同參與，才能勉強推動。

“每個人看似都在為任務負責，但每個人都不為總體目標負責。” 一位美團人士評價。而當競爭壓力增加，這些短板和問題也被加速暴露出來。

學習告別路徑依賴

多位優選人士告訴《晚點 LatePost》，美團內部有人曾提出全面學習多多買菜，將組織結構改為區域制，對地方高度放權，但這一提案最終未被管理層認可。

一個更能被接受的方案是，去掉大區，從總部和一線重新選拔業務負責人，簡化匯報流程，同時優化總部人員和流程，讓總部更貼近業務。

美團傾向于在既有策略上微調。相比于做大的決策，美團更相信通過一次次在正確軌道上的調整，最終能解決各種問題。

據了解，本次調整后，優選總部對于 17 個區域負責人的考核要求是，在不增加投入的情況下做更多產出，總部繼續考核 GMV 和市占率，比對手，比自己之前的成績。總部也希望新負責人們能夠總結出新方法，新經驗，沉淀形成壁壘，服務于整個系統。

在總部層面，優選將商分團隊改為經營分析團隊，以聚焦一線業務的具體問題，更好的服務業務。優選商分團隊已從最高峰的近 400 人減員至 200 人以下。

四月以來，多個部門的員工接到了更高要求的目標，一些任務甚至是此前部門滿員狀態下都沒能完成的目標。

優選也在調兵遣將，將更多有戰斗力的人員派往一線。4 月，兩位快驢管理層人士被調往優選擔任核心負責人，5 月，快驢總部和區域多個崗位的員工也接到了支援優選的調崗要求。2022 年，快驢事業部是快買優三個業務中表現最好的業務，它首次實現了盈利。

優選計劃進一步提高團點數量，并加強防守廣東區域。今年一季度，多多買菜在全國運營約 240 萬個團點，美團優選運營了 200 萬個團點。優選希望與多多買菜保持相同水平，進一步追求在下沉市場的有效拉新。

多多買菜也在學習美團，2022 年，在單量等指標超過美團優選后，多多買菜多個區域開始學習美團在倉配、履約、產品上的經驗，改善其服務質量。

一位多多買菜人士的觀察是，過去幾年中，多多買菜的生鮮品質差于美團，一些果蔬在出倉時已經開始蔫軟，明顯不新鮮，貨損率是美團的 2 - 3 倍。從去年開始，多多買菜省區不再以低價為第一優先級，開始強調品質導向，多多買菜售賣的部分生鮮品質較此前已有較大改善。

美國管理學家 Clayton M.Christensen 曾在《創新者的窘境》一書中將大公司與重要機會失之交臂的原因總結為，多數公司的失敗既不是因為官僚主義，也不是因為管理層的決策失誤，而是他們過去在成功的道路上走得太過順風順水，對原有路徑產生了深深的依賴。

因此，對于一些懷有遠大志向的企業家而言，他們在取得成功之后，最重要的一項工作就是打破路徑依賴，以應對不斷變化的市場和消費者需求。但他們過去有多成功，打破過去的路徑就有多難，這個難度不亞于脫離萬有引力。

比起拼多多，美團的對手更多，也經歷了更多的商業戰役，美團是一家多業務公司，拼多多是一家單業務公司。當進入同一戰場時，兩者選擇了完全不同的路徑切入，兩種經驗迎頭撞上，對兩家公司的組織都是挑戰。

表面看，拼多多轉身更靈巧，而美團看起來更大、更慢，究其原因，既是新老業務匹配度不同，也是美團對路徑依賴的打破難度更大。

戰略是 “科技 + 零售” 的美團，今天要面對的已經不是外賣如何從 A 到 B 點送得更快，到店酒旅幾十個細分類目如何更全面更便宜的問題，而是幾百種米面糧油，幾千種蔬果肉蛋奶和上萬種各類標品的競爭，它更復雜、更不可控，網絡效應更弱。但這就是零售。

從目前的業務布局來看，美團既希望滿足 30 分鐘內的用戶即時配送需求（外賣 / 閃購 / 買菜），又希望滿足用戶次日的快速配送需求（社區團購）。未來，其希望滿足 3 天左右的跨城遠程配送需求（電商）。

社區團購是美團繼外賣之后，所找到的最大的一個市場機會，并且，它可能帶領美團通往更大的市場。通過對生鮮供應鏈的建設和控制，美團才有可能真正在兵家必爭的實物電商領域站穩腳跟，這也是為什么優選業務難以被放棄。美團 2022 年生鮮農產品規模大約 1100 億，占全行業 6 萬億規模的不到 2%。它還處于起步階段。

正如一位優選管理層在前述 6 月會議中說，優選業務成長雖不及預期，但這已是美團在生鮮零售上所取得的最好成績。