拼多多已經足夠低調，他的 CEO 更甚。
3 月的董事會上，趙佳臻得知自己將成為拼多多聯席 CEO。兩個多月后，《晚點 LatePost》在拼多多總部上海金虹橋中心 31 層見到了他。
面對履新后的首次專訪，他有些拘謹，訪談過程中手機響了就在桌子底下把它反過來并靜音。被問到新工作帶來什么時，趙佳臻說 “業務范圍擴大了很多，比如今天這個采訪，以前不需要我來做”。
多位共事過的前拼多多員工評價趙佳臻偏內向、不發火不罵人，性格上也沒有什么棱角。聊到組織和管理話題時，他顯然正在適應新角色。而在多多買菜等一線業務上，他健談得多。
外界對趙佳臻的了解很有限，拼多多的任命公告里也只提到他本科畢業于華南理工大學電子商務管理專業，是公司創始團隊成員，自 2018 年起擔任高級副總裁。
實際上他跟拼多多創始人黃崢、現任董事長兼聯席 CEO 陳磊等人的關系，至少可以追溯到 2009 年黃崢做數碼電商歐酷網時期。而且自那之后，幾人的職業生涯軌跡就沒有分開過，從歐酷孵化的樂其到拼好貨以及后來的拼多多。
所以，“信任” 成了拼多多員工貼給他的另一個標簽 —— 《晚點 LatePost》此前介紹過，“信任” 是拼多多人才梯隊流動最重要準則之一。人脈關系之外，趙佳臻在多多買菜和跨境電商 TEMU 這兩大新業務上所取得的帶隊成績，也是他這次被董事會選中的重要考量因素。
2018 年黃崢接受《晚點 LatePost 》訪談時，形容當時的市場格局是 “他們建帝國、爭地盤，我們要錯位競爭”。
現在，原本主張消費升級的對手們重拾 “低價” 口號，錯位競爭結束。一場全面競爭被擺到自稱在田間地頭和倉庫磨練十年的趙佳臻面前。
不會再有以前那樣半年拉新 1 億的好機會了
2016 年，拼多多創始人黃崢接受采訪時稱自己用人生進程向團隊打比方，“我們就像農民工進上海打工，我一開始水平差就搬磚頭，后來洗碗，再做廚師，做好了之后就開飯店。” 在拼多多，無論是管理層，還是應屆生，都遵循這套理論 —— 也包括趙佳臻。
從 2009 年加入黃崢創辦的歐酷網開始，趙佳臻參與了這一體系內幾乎所有重要業務的開拓，雖不像陳磊、顧娉娉那樣迅速進入最核心管理層，但也在一步步逐漸擴大業務范圍和管理半徑。
即便如此，無論外界還是內部，人們對趙佳臻的了解都有限。甚至一些員工之前也只知道他 “冬棗” 的花名而不知其本名。多位曾與趙佳臻共事過的前員工告訴《晚點 LatePost》，他工作努力，但更多工作或者生活方面的特點，大多數人都記不起來。
是在 2020 年底，拼多多的年度用戶數正式超過阿里巴巴，也超過了亞馬遜，成了全球最大的電商平臺。第二年，拼多多首次實現季度盈利的同時，也開始跟著行業大勢 “降本增效”，并藏起了用戶規模數據。
對一家此時年用戶數超過 8 億的平臺來說，用戶增量不再是最重要的指標，連趙佳臻也在訪談中說，“半年到一年就能拉來 1 億新用戶” 的時代已經過去。不過，根據第三方的測算，去年拼多多電商交易額仍預計超過 3 萬億元，和交易額接近 1.5 萬億元的抖音一道，把阿里的國內電商市場份額逼到 50 % 以下。
在一些前員工看來，拼多多已經不是五年前的拼多多，業務上不再那么激進，也許趙佳臻穩健的特質也更適合現在的拼多多。
《晚點》：上任后你做的第一件事情是什么？
趙佳臻：復盤之前的業務。
《晚點》：結論是？
趙佳臻：打個比方，我們現在肯定不是小孩子了，但也不老，算中青年吧。2022 年我們年度活躍買家數差不多 9 億人，到這個階段，我們要從更多關注增長速度轉變成更多關注增長質量，修煉好內功，帶給消費者更好體驗。
《晚點》：是意味著主站增長見頂了嗎？
趙佳臻：看用戶量的話，增長肯定不如前些年，因為不會再有以前那樣半年、一年就能獲得 1 億新用戶的好機會了。現在要從質量維度去評判。
《晚點》：那對公司收入或者利潤的增長預期呢？
趙佳臻：我們一季報的營收漲幅超出大家預期，各項運營指標增速還是比較好的，所以從增長來講，我們還是 OK 的。
《晚點》：你們現在最看重什么經營指標？每日活躍用戶數量？復購率？
趙佳臻：這可能是外界對我們理解上的偏差。拼多多的最高優先級一直是消費者，我們把消費者體驗放在所有指標的優先級，不會對消費者分層，因為這事不合理，也沒有道理。
《晚點》：管理層什么時候意識到增長到了新階段？
趙佳臻：我們 2021 年提出 “砍營銷、重研發” 的前后，就明確這點了。
《晚點》：砍營銷是砍哪里？重研發又體現在哪里？
趙佳臻：那時候不是我在負責，具體細節不太清楚了，我們應該是各個條線的營銷都做了一次優化。研發重在兩個方面，一是持續招更優秀人才，第二是 “百億農研”。這個研發投入不是以商業價值來衡量。
《晚點》：你前面提到拼多多將更專注發展質量，請再具體解釋下做好哪些事情屬于有質量發展。
趙佳臻：高質量的生態、高質量的消費者體驗、高質量的商家，這三個是核心。這又涉及首先，能否帶給消費者足夠豐富的品類和商品，這部分還有很多事可做。其次是商家有沒有給消費者提供好的購物體驗，以前我們是等消費者投訴時介入，今年我們更主動，如果商戶在售前、售后溝通時辱罵、嘲諷消費者，一旦被我們監測到，就會主動介入。以前是要消費者主動反饋、投訴了才介入。
《晚點》：現在拼多多品牌和白牌銷售所占比例是多少？
趙佳臻：沒有具體統計，也特別難統計。有個可透露的指標是今年一季度，拼多多百億補貼用戶數和品牌數增長非常好，跑贏大盤。
《晚點》：今年電商業基本都在強調 “低價”，這是拼多多的標簽之一，你們打算怎么應對？
趙佳臻：這對行業和消費者都是好事。我們還是更多關注自己，沒必要見招拆招。
《晚點》：三月的炸店事件在你預期內嗎？有針對類似事件的預案嗎？
趙佳臻：這是突發情況，不在預期內的。我在財報會上也講，這是有組織、有預謀攻擊，是國內競爭異化的表現。
多多買菜，日復一日的動作才能拉開差距
談及多多買菜時，曾是開城 “元老” 的趙佳臻明顯健談。他從買菜業務出發總結拼多多扁平的組織管理和人才培養體系，稱多多買菜有制度優勢，區域有足夠的靈活性、自主性去做決策，而不是依賴遠在上海的總部。
2020 年中，拼多多調集 1000 多人籌備多多買菜，占當時總員工近 1/6。那一年的 10 月 10 日拼多多的五周年內部講話中，黃崢指出多多買菜是拼多多 “炸開金字塔尖” 的 “試金石” 項目。這源于 2016 年華為內部的《華為到該炸掉研發金字塔的時候了》一文 —— 老員工去做新業務，所有員工要煥發新活力。
由于業務遍及全國各地，且面對美團優選、橙心優選等諸多對手，多多買菜的組織需要更加靈活，這個業務被允許自下而上的創新。
在開拓 “多多買菜” 業務之前，拼多多已經是中國最大的生鮮電商。此后的拼多多財報會議里，發言者多次否認多多買菜是社區團購業務，而將其稱為 “主站的自然延伸”。“多多買菜” 被放在拼多多網頁最顯眼的資源位，為消費者提供前一天下單、隔日取菜的新選擇。
這樁生鮮生意曾被視作 “十年一遇的大機會”。不過不到兩年時間，競爭很快消減下來，很多涌入這一領域的公司由于資金斷裂、盈利實在不可期，紛紛撤離。
今天，還在全力拼搏的僅有多多買菜和美團優選。目前，《晚點 LatePost》了解到，去年兩家公司該業務成交額都超過 1000 億元，均尚未實現全面盈利。
《晚點》：你最初做多多買菜，開的第一座城在哪里？
趙佳臻：江西南昌。我們 2020 年 8 月 9 日到達南昌， 8 月 18 日產品正式上線。
《晚點》：間隔很短，有沒有讓你激動的事？
趙佳臻：8 月 18 日 23 點上線賣出第一單的時候。我還記得是雞蛋。
《晚點》：當時覺得自己會什么，不會什么？
趙佳臻：團隊做農業已經比較長時間了，對消費者的需求了解和對貨品供應鏈，我們還是有一定經驗，當然還得經過本地化的洗禮和改造，做產品直發和做本地有很大差別。
比如我們不擅長生鮮商品的本地配送，要從頭學。對于如何搭建零售點、物流點、消費者提貨點、團長等末端體系，我們之前也沒有經驗。甚至每天什么時候開單、結單等，也都要學。
《晚點》：但你們追得很快，跟上海總部對你們的授權有關系嗎？
趙佳臻：我在多多買菜做的所有的決定，都是未知的。但我們一開始就給區域充分放權、建立威信，我認為還是相比同行建立了制度優勢。
比如我們 8 月 9 號到南昌的時候，都不清楚應該租多大的倉庫。后來我推算大致得要 2 萬平方米，結果那時候我們能用的最大倉庫也就 5000 平方米。但時間很趕，我們有什么就用什么。
而且考慮到買菜業務日銷的特點，優勢或者差距就是在日復一日的經營中建立或者被拉開的，所以我們沒什么訣竅，就是每天復盤選品、價格是否合理，是否合消費者的意，送貨是否準時等，并且制定標準化流程，留下對業務和消費者體驗好的東西。
《晚點》：南昌開城的經驗或者教訓，有哪些之后被用來在全國范圍內復用或者盡量避免？
趙佳臻：我覺得南昌開城的價值之一是做出了業務基礎框架，給其它地區一定借鑒或者參考。真正讓多多買菜更具影響力的，我認為還是前面提到的總部對區域的充分放權，區域負責人成為當地最高決策者，使多多買菜相比同行有了制度優勢。
《晚點》：總部雖然充分信任你們，但業務終究還是要看硬指標，當時看什么？
趙佳臻：早期開拓時就會看用戶數和 GMV （成交額），目的是確認到底有多少用戶愿意到你的平臺消費。再者，還會看這個區域的財務模型，即本地消費者服務是否支撐得了我們的投入。不同地區間的考核標準也不一樣，比如廣東和河南用一套標準肯定是不合理的，省會和省內其他城市也有差異。另外我們還會看消費者投訴率等。
《晚點》：多多買菜發展起來以后，相關管理經驗帶給主站哪些幫助？
趙佳臻：買菜業務同事的成長按天算，日復一日，今天的決定好不好，第二天消費者就告訴他。大家每天矯正自己的判斷和決策。而且因為區域團隊獨立做決策并且承擔后果，不管好壞，都幫助他們飛速成長。
脫穎而出的那些年輕、敢于做決策、同時又拿到好結果的同事，將成為整個拼多多人才梯隊的后備力量。不少當初跟我一起做多多買菜的同事被調去做跨境，包括我也是，我能感覺大家對新業務，已經沒有當初做買菜那么焦慮了。
《晚點》：你們怎么讓員工敢做決策？畢竟錯了是要受懲罰的。
趙佳臻：首先沒有人幫他做決定，所以必須自己做。第二，成長肯定有代價，但我們也有比較強的容錯機制。再者，現在不少多多買菜負責人是 90 后，我發現相比 80 后，他們似乎更沒有包袱，導致他們決策速度更快。
《晚點》：從多多買菜到跨境電商，從田間地頭到歐美日常消費，員工的業務跨度相當大，大家真適應得那么好？
趙佳臻：我們脫穎而出的那批多多買菜同事，身上有些共性的特質。首先是勤奮 —— 這也是拼多多全體員工都具備的。其次是他們擁有相對更強的學習渴望和學習能力，這是做新業務必備的。最后這批同事面對變化時的心態更好。
拼多多在業務上很克制，2015 年到現在只做電商這一件事。我們精力足夠專注、足夠克制，對所在賽道有自己的認知和判斷，這幫助我們至少在大方向上不會錯太多、不出大問題。加上剛提到的同事的特質，都使我們新業務的成功率略高一些。
我更習慣在田間、地頭或者倉庫
《晚點 LatePost》曾解讀過拼多多的組織管理和人才體系。簡單來講，拼多多是一個綜合體，它是集權式的扁平化管理，早期延著黃崢-顧娉娉 / 陳磊-職能以及重要業務負責人-一級主管-二級主管-組長-普通員工來定層級，其中一級主管以上被認為是核心中高層。
一二級主管們可靈活調動，執行力極強。如《晚點 LatePost》曾提到多多買菜最開始上午剛開會決定，下午兩位一級主管就買了機票奔赴武漢和南昌。其中去南昌的就是趙佳臻。
趙佳臻在拼多多體系內的業務變動、職級躍升充分體現了拼多多對人才體系的理解。這家公司有一套不同于其它互聯網公司的職級體系、晉升體系和升職加薪標準。但對于管理者，這更有利于管理，尤其在極其看重效率的階段。
《晚點》：現在拼多多是一家有上萬員工、市值千億美元的大公司了，但組織架構仍非常扁平，保持這個結構的目的是什么？
趙佳臻：扁平化就意味著沒有特別繁雜的晉升體系，同事不用想著那些么 Px、Lx 的職級。有些公司每年花一兩個月時間在這些事情上。我覺得對組織和個人的消耗都挺大的。
業務方面，扁平化組織使管理層、負責人更容易關注到一線業務、離消費者更近，我們有專門的指標評估部門或者業務負責人離消費者和業務的遠近。離得越近，你更有機會了解清楚經營數據，從而更有可能做出夠符合實際和邏輯的決策。
《晚點》：你說拼多多沒有繁雜的晉升體系，那如何激勵優秀員工？
趙佳臻：我們會給表現好的同學更多業務選擇權，表現越出色就越有可能成為某個業務部門負責人。我們也有足夠好的回報機制。
《晚點》：你什么時候知道公司的新任命？
趙佳臻：3 月開董事會的時候，開完就已經是聯席 CEO 了。然后 4 月正式對外宣布。
《晚點》：得知新任命的時候什么反應？
趙佳臻：情緒很復雜，感到榮幸又興奮，但更多還是感到很大責任和壓力。
《晚點》：壓力來自于？
趙佳臻：各方面。首先是我的業務范圍擴大了許多，比如以前我就不用接受你們采訪。因為拼多多偏重業務、不擅長對外。這其實也是額外壓力。另一個就是能不能帶好公司新業務。
《晚點》：拼多多為什么要設這個頭銜，是為了解決哪些具體問題？
趙佳臻：我們 2022 年 9 月上線跨境業務 TEMU。因為是新業務，增速非常快，遇到的挑戰也非常大。這種情況下， 單 CEO 容易顧不過來，所以董事會想啟用聯席 CEO，分別負責國內和國際業務。
董事長兼聯席 CEO 陳磊是留學博士，他側重國際化比較合適。我本科生，更習慣在田間、地頭或者倉庫，現在國內業務和供應鏈都由我負責。
《晚點》：你以前沖在業務一線，現在站在更高位置以后，有哪些需要適應的地方？
趙佳臻：拼多多管理層也得做業務，這是我們扁平化組織結構所決定的。對我來講，現在需要看更多業務、看自己以前沒做過的，并且做好它。
《晚點》：你公開資料很少，根據之前的采訪內容推斷，是 2015 年拼好貨時期就在公司了嗎？
趙佳臻：還要更早一點，2009 年我們做第一個項目歐酷的時候就在了。
《晚點》：為什么取 “冬棗” 這個花名？
趙佳臻：這是拼好貨時期取的。因為當時做的品類是水果，大家想統一用水果做花名，就改了。我想了好幾個花名，第一志愿其實是西瓜，可惜被人先注冊。
《晚點》：現在你遇到問題會找誰討論？
趙佳臻：董事長陳磊。同時也會跟更多一級主管去碰。
《晚點》：和陳磊碰面頻率高嗎？
趙佳臻：有需求再碰。
《晚點》：會找創始人嗎？
趙佳臻：他已經完全退出日常經營了。
