《晚點 LatePost》獨家獲悉，抖音生活服務部門與字節商業化銷售部門的組織架構將發生大調整，兩塊業務的部分中層也將雙向流動輪崗。

其中，抖音生活服務原先按照行業劃分的到店餐飲、到店綜合、酒旅三個平行部門，將按地域被重組為北、中、南三個大區，以及服務全國連鎖大商戶的 NKA 部門。

字節商業化銷售部門的核心骨干會被調至生活服務業務，接管上述新成立的部門；剩余未外調的管理者也將內部輪崗。

具體調整如下：

抖音生活服務部門

北區負責人：由原商業化部門—本地消費業務中心負責人曹淼擔任；

中區負責人：由原商業化部門—投資消費業務中心負責人涂晴擔任；

南區負責人：由原商業化部門—內容消費業務中心負責人吳嘉偉擔任；

NKA 負責人：由原商業化部門—大眾消費業務中心負責人王雪芹擔任；

字節商業化銷售部門

大眾消費業務中心、內容消費業務中心、垂直業務中心負責人：由原商業化部門—渠道銷售管理中心負責人陳鳴擔任；

本地消費業務中心、投資消費業務中心負責人：由原生活服務部門—到店餐飲負責人李煒擔任；

渠道銷售管理中心、自助客戶業務中心負責人：由原商業化部門—垂直業務中心負責人朱晨明擔任；

出入海中心負責人：由原商業化部門—自助客戶業務中心負責人 Jessica 擔任；

戰略與經營部負責人：由原商業化部門—出入海中心負責人王露擔任；

這是自 2023 年 11 月，商業化銷售團隊負責人浦燕子兼管本地生活業務以來，發生在兩個部門最大的一次變動。據《晚點 LatePost》了解，在此之前，向浦燕子匯報的商業化部門原商業分析負責人黃煜已轉崗至抖音生活服務部門，幫助浦燕子梳理戰略。

低價曾是抖音生活服務冷啟動的敲門磚，而包括直播在內的內容供給模式則被認為是抖音的獨特優勢。2021 年至 2023 年，抖音生活服務的總成交額（GMV）從 110 億元快速攀升至了 3100 億元左右，這一度令美團恐慌。

就在 2024 年初，抖音在生活服務領域最大的競爭對手——美團也經歷了一次組織架構重整。美團原先各有負責人的到店、到家事業群改為統一向高級副總裁王莆中匯報，以提高兩項業務的協同程度，集中應敵。

不過知情人士透露，美團近期在內部對戰況有了比先前更為樂觀的判斷。以價格戰來說，兩家已打到頭，低價不再是影響戰事的重要因素。另一位知情人士稱：“美團最緊張、最難受的時期可能已經過去了?！?較年前最低點，年后至今美團的股價已經回升了 40%。

對手穩住陣腳，意味著抖音入局生活服務行業的 “奇襲期” 已結束，需要尋找應對持久戰的策略。浦燕子從商業化部門抽調部分中層充實生活服務部隊、調整陣型，表明她并不滿足于目前的行進速度。

《晚點 LatePost》了解到，原先抖音生活服務將 2024 年銷售額目標定在 4000 億元左右，但浦燕子接手后重定至接近 6000 億元，同比 2023 年增速接近 100%。同時，生活服務業務的盈利能力也需要提高。

生活服務換新血，提升銷售團隊效率

本次生活服務組織架構最重大的調整，是將原先按照行業劃分的到店餐飲、到店綜合和酒旅部門，重整為按照區域劃分的北、中、南區和 NKA 部門。

“千團大戰” 時期，美團也有大約一年的時間按照區域劃分團隊。前美團 COO、銷售負責人干嘉偉解釋過大區制的優勢：銷售團隊最大的時間消耗是在途時長，按照區域劃分能提高銷售員工的拜訪效率。

而按行業分工的好處短期內并不明顯?！颁N售人員去談一個洗腳的套餐和談一個牛排的套餐，差異并沒有那么大?！?干嘉偉說，想要加強銷售員工對細分行業的理解，“團隊每天晚上大家碰一碰”，通過交流分享也能實現。

抖音作為后發者，面臨的處境可能與十多年前的美團有共同之處：拓店期內，采用區域制提高銷售效率、增加商家供給可能比采用行業制精細運營更加重要。

單個銷售效率提高后，也為精簡人員留出空間。據了解，目前抖音生活服務銷售團隊規模大約為 5000 人。

同時，行業制變區域制也無礙抖音維護全國連鎖、區域連鎖大客戶——這些頭部商家是抖音生活服務的基本盤。因為門店數量多意味著商家管理團隊專業程度高，比較容易嘗試在抖音經營；總部的一次營銷活動，可以同時作用于多個連鎖門店，也使得它們天生適合在抖音營銷。

頭部商家也有潛力為抖音支付更多廣告費用。門店范圍廣意味著潛在消費者群體大，因此大型連鎖品牌在采買流量時，因目標消費者重疊導致的相互競價可能更加激烈。

相比之下，體量較小的中小商家難在抖音上經營。這一方面是因為個體商戶更難具備視頻營銷的意愿和能力；另一方面，由于分配員工支持中小商家的效率低，抖音生活服務的服務商群體也沒有太多動力幫助平臺開發小客戶。

去年下半年，抖音在部分城市上線 “探店寶” 產品，方便中小商家在沒有服務商協助的情況下尋找達人探店，但一名抖音服務商評價探店寶 “效果一般”，因為達人質量良莠不齊，達人和商家的匹配也不精準。

缺乏中小商家供給影響用戶對抖音生活服務的定位。要想成為用戶計劃消費時的首選平臺，抖音需要招徠足夠豐富的商家供用戶搜索、選擇，否則就只能停在依靠推薦算法引起用戶興趣，進而促成交易的老路上。去年年底時，抖音生活服務合作門店有 450 萬家以上，而美團活躍商家數量在 2022 年年底就超過了 900 萬。

如果無法承接用戶的計劃消費，抖音甚至可能變相為美團引流。QuestMobile 數據顯示，截至去年 4 月，抖音有大約 55% 用戶沒有被美團觸及。這些用戶可能通過抖音嘗鮮生活服務后，日后反而習慣在商家更全的美團消費。

根據 QuestMobile，2023 年美團主 App 日活躍用戶增加 5370 萬人，同比絕對值漲幅比疫情影響仍在、大家更依賴外賣的 2022 年和 2021 年還要高。

外賣業務暫時收縮

本地配送業務重心或轉向即時零售

《晚點 LatePost》曾介紹過，抖音一度定下 2023 年外賣業務達到銷售額 1000 億元的目標，但在年中放棄，也不再將銷售額看作最重要的指標，把重心轉移至嘗試用更多的方式跑通業務流程。

據了解，抖音外賣 2023 年最終達成了約 70 億元的核銷后銷售額。

交易規模落在預期之外，外賣的營業范圍也在收縮。去年三季度開始，抖音在北京、上海、成都等 6 個城市的基礎上，又在深圳、福州、武漢等 24 個城市引入服務商，上線外賣業務。然而到年底時，抖音已暫緩除成都、長沙、上海、深圳、福州五個城市以外的服務商續約。

抖音外賣業務長期受運力不足掣肘。憑借高效的騎手團隊，美團已經將 “外賣” 與 “30 分鐘內送餐上門” 畫上等號，但依靠順豐同城、達達等第三方運力的抖音無法達到同樣的配送速度，最初選擇將外賣業務命名為 “團購配送”，以淡化即時性，并嘗試了用戶先下單囤卷，再選定時間段送餐上門的模式。

這與外賣的短時決策、即時配送的主流消費場景存在沖突。同時，由于配送成本高，抖音需要提高單筆訂單金額來覆蓋，這進一步減少了外賣業務的潛在用戶。

一位知情人士透露，盡管外賣業務暫時收縮，但抖音并沒有完全放棄運營運力。

過去一年，抖音與餓了么進行了多次收購談判。與此同時，抖音電商也在搭建運力運營團隊，它們將與抖音生活服務團隊展開同步試點。上述人士稱，未來抖音在本地配送的重心或將放在即時零售上。

類似于外賣，即時零售也是一個萬億人民幣以上規模的市場，但是美團在其中所占的份額更低，為后來者留出更多生長空間。

盡管同樣是靠騎手送貨，即時零售出售的商品相比于外賣餐食更加標準化，抖音有機會復用經營電商業務時積攢的經驗，免于將大量精力耗在自己并不熟悉的餐飲商家管理中。

另據了解，抖音即時零售業務原負責人王瀟已經轉崗至 TikTok 從事電商相關業務，同時帶走了部分下屬。目前，即時零售業務由沈宇軍負責。

商業化部門組織整合

在部分中層調入生活服務部門后，抖音商業化部門并沒有相應提拔后補中層，因此匯報條線隨之精簡。為服務不同類型的廣告客戶，抖音商業化部門分設 8 個業務或管理中心，其中：

大眾消費業務中心主要對接電商商家；

內容消費業務中心主要對接游戲等行業商家；

垂直業務中心主要對接汽車、住房、家具等行業的商家；

本地消費業務中心主要對接生活服務商家；

自助客戶業務中心主要對接中小電商、生活服務商家；

投資消費業務中心主要對接健康、教育、金融等行業商家；

出入海業務中心主要對接在抖音投放的海外商家，以及向 TikTok、Pangle 投放的國內商家；

渠道銷售管理中心主要對接廣告代理商群體；

除了自助客戶業務中心、本地消費業務中心、出入海業務中心主要服務中小商家以外，其他業務中心主要服務大客戶，客戶體量區分標準一般是月廣告消耗是否超過 50 萬元。本次組織架構變動前，上述部門都各有負責人管理；調整后，多個中心被打包在一起，開始向同一名中層匯報。

大眾消費、內容消費、垂直三個業務中心統一向原渠道銷售管理中心負責人陳鳴匯報，可能是因為三者服務的客戶對于廣告素材質量要求較高，并不時需要開發一些非標準化廣告產品（比如游戲的在線試玩）供廣告主選擇。

渠道銷售管理和自助客戶業務中心服務的中小體量客戶較多，合在一起向原垂直業務中心朱晨明匯報，有助于抖音推進 “中小客戶自助投放廣告” 的進程。

為激勵代理商拓展廣告客戶，抖音會將廣告流水的一部分作為 “返點” 支付給代理商，而拿到返點的代理商又可能再分出一部分返還給客戶，由此與同行展開競價。

站在抖音的角度，返點本質是出讓了一部分平臺的收入，代理商群體圍繞對客戶的返點比例而不是服務質量競爭，也不利于廣告生態。在抖音已經無需借力代理商拓展客戶后，打造學習門檻低的廣告投放產品，幫助客戶繞開代理商、自主一鍵完成營銷是更優的選擇。

本地消費和投資消費兩個業務中心向原生活服務—到店餐飲行業負責人李煒匯報，則可能是因為它們服務的客戶業態以線下為主，因此運營方法論有重合之處。

據了解，大眾消費、自助客戶、本地消費三個業務中心產生的廣告收入之和，占商業化團隊總收入的 80% 以上。將這三個最重要的創收中心分給三個中層分別管理，可以分攤壓力。但這無法抵消抽調部分中層到生活服務部門后，剩余管理者工作量增加、精力不足的影響。

人手減少的同時，商業化團隊今年賺更多廣告費也因為流量策略改變而變得更難。《晚點 LatePost》曾提到過，今年抖音電商將提高 “價格力” 設定為最高優先級，商城與短視頻場域都會將流量傾斜至低價商品。但低價意味著低毛利，價格力高的商家用來打廣告的預算可能更有限。