直營體制下的合伙人模式，到底和傳統的加盟有何不同呢？都有哪些合伙人類型呢？

區域承包、客戶合伙、鄉鎮加盟，這些原本只屬于加盟體制的標簽，如今直營快遞也在極力推崇，內部創業、利潤共享，想要把全體員工的積極性激發出來，這種合伙人模式有點“似曾相識”。

那么直營體制下的合伙人模式，到底和傳統的加盟有何不同呢？都有哪些合伙人類型呢？究竟是企業內部組織調整之下的“創新變革”，還是有著前車之鑒但換個說法的“重蹈覆轍”呢？

今天就一起來簡單了解下這其中的奧妙吧！

內部創業 這句口號“似曾相識”

其實，早在十年前2015年的時候，就有直營公司提出并實施過類似“內部創業”的事業合伙人制，當時主要是為了提升網絡的覆蓋率，尤其是相對偏遠的鄉鎮區域，以代理加盟模式合伙經營。

這種模式在直營體制中并不少見，只是各家的要求和管控力度不同，有的只允許加盟這一家品牌，有的則沒有太多的限制，鄉鎮合伙人更多地是為直營解決派件問題，攬件體量貢獻度微乎其微。

截至2024年12月31日，直營體制的順豐和德邦也都有關于服務網點的數據可參考，順豐國內自營及代理的網點&面客點有36000個，包括城市驛站和鄉村共配店在內的外部渠道合作點160000個，德邦共有網點7773個，其中直營網點4807個、合伙人網點2966個。

可見，無論是代理點、合作點、面客點、合伙人網點，其實都是上面所講的直營體制下的合伙加盟模式，而從數量上來看，合伙點在整個直營網絡體系占比并不低，有著舉足輕重的地位。

實際上，直營搞合伙經營歸集起來有兩種模式，一種是偏遠鄉鎮合伙加盟，還有一種是直營網點的員工共創激勵。

第一種模式已經講過，第二種模式也有嘗試，在2017年的時候，為了激勵員工的工作積極性和團隊凝聚力，就曾推出過“獲取分享制”內部員工激勵機制，將公司利潤拿出來一部分給員工作為獎金池，設置長期激勵和超額激勵。

獲取分享制的初衷固然是好的，但是在實際落地執行過程當中還是面臨著錯綜復雜的各種問題，單靠各種KPI考核方案的調整是很難平衡所有人利益的，反倒使得很多人為了完成利潤指標而失去了開發客戶的動力，加上激烈的市場競爭，優秀的人才也開始加速流失。

而如今直營之間也在互相借鑒參考，從原來的獲取分享演變為聚力共贏，以往的KPI考核達成獎勵轉變為共享經營結果，力爭把員工變成公司的合伙人，總部也從管理屬性變成服務支持屬性。

總之，無論是偏遠合伙加盟網點，還是內部員工共創激勵，都能從直營體制發展的歷史長河中找到足跡，即便是“似曾相識”也沒人在意，重要的還是落地執行的效果，不要“變味”就好。

全面合伙 放權全員“創新變革”

直營快遞在一線區域全面推廣合伙人制，從官方信息中還尚未看到較為清晰的脈絡，但從致快遞的朋友透漏及相關調研來看，今年的推廣力度較大，也將會是至關重要的一年。

而從多方消息也能看到此次合伙人制主要有三種類型，即網點合伙人、區域合伙人和客戶合伙人。

其一，網點合伙人，就是將未覆蓋的偏遠鄉鎮，通過合伙人代理的輕資產模式擴張，優先內部員工投標參與，主要也是因為隨著縣域經濟的發展，鄉村的潛力和機會更大，尤其中西部幅員遼闊，想要在提升覆蓋的同時又能兼顧開點成本，合伙加盟就是不二選擇。

其二，區域合伙人，和網點合伙人不同，區域合伙人更多地是在城市，無論是派件集中的住宅區，還是收件集中的工業區，又或是體量大價格低的產業帶，都可以通過區域承包的形式由內部員工承接，目的同樣是能讓客戶隨時隨地寄件和取件，布局末端最后一公里。

其三，客戶合伙人，會將一部分有體量但運營成本高的大客戶單獨拿出來，讓一線的快遞員或業務員來承接拓展，也是鼓勵有承包經驗的員工優先競選，這也是為了牽引基層小哥去做角色轉變，全員都可以是銷售，賦予其銷售商務開發的職責，以此來增加客戶的黏性及利潤。

以上合伙人制的類型，其實致快遞在2024年4月的文章“快遞員的明天在何方：末端承包、轉型銷售、或被替代”已有提及，里面有具體更為詳細的方式方法，感興趣的可以重溫下舊文。

言而總之，就是要直面市場的競爭，從客戶的角度出發，去將組織不斷扁平化，以便響應客戶的需求時更加靈活和快捷，城市、鄉村、客戶，不同的場景有不同的合伙法，需要不斷創新變革。

講的直接一點，合伙就是類加盟，當下完全直營的體制已不適合服務客戶的全場景全鏈條，加盟體制的優勢是靈活性個性化足夠，直營體制是統一性執行力強，放權給一線，全面合伙，就是要把這兩種體制的優勢相結合并發揮到極致。

當然，任何事情并不是一蹴而就的，畢竟有前車之鑒，還是要有的放矢，避免重蹈覆轍。

獎罰之下 如何避免“重蹈覆轍”

既然是合伙人，就會存在如何分配利益的問題，尤其是遇到異常問題后的處理方法，如果還是像大多加盟系“以罰代管”一樣一葉障目，那就違背初衷了。

當然，有獎就有罰，這也是自古以來的規則，獎罰之下，最關鍵的還是要把握好一個度，不能過分獎勵會有損利潤，不能過分處罰會傷了人心。

而從以往直營推合伙制的前車之鑒來看，員工福利、跨區協同、服務質量是最重要的經驗教訓。

教訓一：老員工的福利失去保障，因為要想做承包區當合伙人，前提是必須要辦理離職手續，之前的工齡、社保、保險等基礎福利一并劃去，需要自己去承擔繳納，這就導致萬一做不好，就再也沒有了回頭路，對于想求穩的老員工，這本身也是風險。

教訓二：網點間的跨區低價搶貨，這也是最難控制且最被詬病的事情，因為直營和合伙加盟的價格體系及成本結算不同，網點間的低價惡意競爭之事時有發生，這時候就需要總部有絕對的掌控力，應該在招標之前就明確區域的劃分，事后也能公平公正地調和矛盾。

教訓三：對客戶的服務質量下降，合伙加盟的都是老板，大多只關心自己的客戶，派件端難免會出現推諉、亂加收、不上門、不開票等情況，總部也不能僅停留在數據變好，但實際客戶體驗變差了的層面，還是要多解決網點的問題，真正把合伙人變成自己人。

合伙人制的推廣宣傳中，講的是為了給內部員工謀取多元化的發展，鼓勵有能力的員工去把業務做得更好，是一次掙錢的機會，同樣也面臨很大的挑戰和風險，推廣無可厚非，初心都是為了企業的長久發展，但這些教訓同樣也要三思而后行。

因為員工才是企業的最大財富，無論是自有員工，還是衍生出來的合伙人，都需要好好對待。

寫在后面的話

步步為營，更要步步為贏。

直營之下的合伙人，更需要持續探索和深思，一旦舉棋不定或偏離初衷，再高的大廈頃刻間也有可能轟然倒塌，前車之鑒的教訓要吸取，員工的基礎保障要關注，許下的承諾更要兌現，這樣才能不斷有創新涌現，企業的變革之路才會走得更穩健。