劉強東痛批高管、張勇調整組織架構、王衛感性回顧過去一年、秦興華明確新的戰略方向…

每到歲末年初的節點，大佬們總會通過全員信的方式，對企業過去一年的經營、管理進行總結，并對新的一年積極展望。而這種來自一把手的語言體系，往往帶有其本人明顯的性格特色，他們或直面企業管理積弊、或帶感性色彩，是老板對企業過去一年經營情況最真實的表達。

這些對內的全員信中，往往會有情緒的烘托、組織架構調整、戰略戰術變化以及接下來對于新方向的預判等，因此，我們盤了一下頭部企業一把手的全員信，他們是怎么看待企業的經營情況？又是如何預判放開管控的第一年？

01把悲觀留給過去

全員信的第一大功能，就是情緒的傳達。

因為疫情帶來的不確定，企業變得畏手畏腳。當迎來新的開端時，首先要烘托的情緒就是：希望一切不好的都留在2022年。

對于過去的2022，大家的普遍評價都是“一言難盡”，因此，當管控放開后，制造業出海搶單、消費市場報復性反彈，對物流企業而言這些幾乎都代表著好消息。

在阿里的內部信中，張勇首先定調：以奮進之心迎接全新一年。2022年初做全年展望的時候，張勇寫下的關鍵字是“定”，而在2023年即將開始的時候，新一年的關鍵字變為“進”。

與此同時，在談及市場大環境的時候，一把手們都持樂觀態度，并且以正面的角度來看待過去的三年。

正如順豐總裁王衛所說的：“回頭反思，如果沒有去年的調整，我和團隊的能力也沒有成長的那么快，每個人生終點都是一樣的，不一樣的是這個過程當中的經歷，有沒有在經歷中沉淀出智慧、沉淀出一種精神力量。我們都羨慕有成就的人，但從來都不敢面對磨練，面對痛苦的過程。智慧和精神力量不是在書本當中可以學到的，是在人生經歷當中體會出來的，所以我們不要再去祈求2023年會不會更順一點，人在順境當中很容易墮落，有本事的在逆境中可以不斷地悟出道理、長出智慧。”

親愛的同事們大家好！

此刻我們已進入23年，我們走過艱苦的22年，去年我們經歷的很多預計不到的挑戰，整個過程都是煎熬，我經常在想為什么我們那么倒霉，什么時候會過去？

也希望一切不好的都留在22年，但回頭反思如果沒有去年的挑戰，我和團隊的能力也沒有成長的那么快，每個人生終點都是一樣的，關鍵不一樣的是在過程當中的經歷，有沒有在經歷當中沉淀出智慧，沉淀出一種精神力量，沒有經歷個過程的人生是空虛的，所有的厲害的人都是經歷過很多磨練的，我們都很羨慕有成就的人，但是從來都不敢面對磨練，面對痛苦的過程，智慧和精神力量不是在書本當中可以學到的，是在你人生當中經歷過你才會體會出來，所以我們不要再去祈求23年會不會更順一點！人在順境當中很容易墮落，有本事的人在逆境中可以不斷地悟出道理長出智慧！精神力量更強！

為什么人家說富不過三代，窮人的孩子到早當家，這就是道理，我希望我們順豐人都有這份精神，這份精神才會幫助到我們所有順豐人不斷在進步，你進步公司才有希望，我們不要怕困難，有問題我們迎著上。最后祝大家明年事業更上一層樓！家庭幸福！身體健康！

——王衛內部全員信全文

可以看到，全員信對于企業而言，是一種文化的營造，給出的是信心。

當然，除了這種氛圍烘托之外，有些企業家往往也會直面企業的問題，使得其情緒能夠觸達全員。典型的案例便是劉強東對京東高管們的“痛批+降薪+組織架構調整”，直接將劉強東對京東過去一年的經營與管理的負面情緒拉滿。

從整個大盤來看，2022年京東物流完成了對德邦快遞的股權收購，并在全員信中提及給德邦快遞小哥繳足五險一金、住房保障基金、員工子女救助基金等舉措，俘獲了“新兄弟”們的心。

而對于集團副總監以及相對應的P/T序列以上的全部高管，進行10-20%的減薪，便是不滿情緒的全員傳達，讓“新兄弟”在融入大家庭的時候，既送上了“定心丸”，又立下“下馬威”。

總體來看，無論是王衛這樣對逆境的敬畏，還是劉強東這樣對組織的大刀闊斧，這些行為本身是體現著其企業的文化，同時也是大佬們悲觀情緒的集中宣泄，以應對疫情后的新局面。

02調整組織適應新機會

類似阿里、京東這樣的企業，一年一度的全員信中，往往會伴隨著組織架構的調整。

尤其是在當前電商行業正處于緊張的格局中，傳統電商巨頭面臨著拼多多、抖音、快手等新玩家的沖擊，這時候，頭部企業的組織架構調整往往意味著重大的戰略變化。

從阿里的內部信來看，組織架構的調整集中在阿里云，張勇親自掛帥兼任阿里云智能總裁，并直接分管釘釘。

而從業績表現來看，根據阿里巴巴、京東及拼多多三大電商巨頭發布的2022年三季報數據顯示，阿里巴巴營收為2071.76億元，凈利潤為-224.67億元；京東營收為2435.35億元，凈利潤為60億元；拼多多營收為355億元，凈利潤為105.9億元。

報告期內，拼多多、京東、阿里巴巴的營收增速分別為65.1%、11.4%、3%。從盈利角度來看，拼多多領跑，京東扭虧為盈，阿里巴巴由盈轉虧。

雖然阿里對于虧損的解釋是，其持有的上市公司股權投資的市場價格下降所導致，但總的來看，增速放緩、盈利表現不佳背景下，阿里、京東們所面臨的難題是：解決基本盤的問題、找到第二增長曲線。

事實上，阿里和京東都把重點放在了后者，并且不約而同地將第二增長曲線指向“云”。

就在阿里內部信中公開組織架構調整的重點在阿里云之后，京東科技也進行了一輪組織架構調整。現任集團技術委員會主席、京東科技京東云事業群云產品研發部負責人曹鵬，任京東云事業部負責人；數字城市群負責人徐豐，任京東科技銷售中心負責人；京東云事業群負責人高禮強，任京東科技解決方案中心負責人，三人均向京東科技CEO李婭云匯報。

相對而言，物流企業的公開信中，對于組織架構的調整并沒有那么高頻。

安能的動作算是比較大的，2022年原安能首席運營官祝建輝辭任以后，安能CEO兼總裁秦興華趕在旺季來臨前發布了全員信，官宣戰略調整以及全面改革。

其中，對于組織架構的最大調整，就是撤銷所有省區，開展營運區總戰狼競聘。組織架構調整的邏輯，是基于戰略的變化，即從之前聚焦貨量規模為王，轉向以降本增效和服務品質提升驅動有效規模增長的戰略，走長期健康可持續發展的線路。

整體看下來，一方面由于行業格局在變，組織架構的調整更多體現在尋找新方向，構建護城河；另一方面則是由于經營環境的突變，企業需要適應新環境從而做出調整。

03戰略調頭，重新認識增長

無論如何，組織架構的調整，一定是為服務企業戰略。

而從不同物流企業的戰略調整上來看，大致可以分為幾個方向：盈利、協同、效率、體驗。

1）盈利

疫情三年，投資熱度也降到了谷底，不僅一級市場的投融資數量與體量大幅下降，即使有幸完成IPO的企業，往往也面臨上市破發、市值腰斬等風險，這種情況下，大家不得不重新認識企業的價值。而盈利能力被看做是企業價值的關鍵。

在福佑卡車的全員信中，福佑卡車CEO單丹丹透露，公司從2022年9月開始實現連續盈利。

在大的戰略上，單丹丹認為：“回歸本質簡單地說，就是要盈利。我們曾一味強調增長，甚至是為了增長而增長，我們需要意識到，蒙眼狂奔的時代已經一去不返，企業要講盈利、講效益，只有活下去才有資格講未來。”

在快運領域，安能也率先意識到盈利能力的關鍵。行業過去以“規模為王”為口號，野蠻增長期的比拼往往比較單維，這也導致了快運行業的企業基本都在虧損運營，部分企業還陷入了“規模不經濟”的惡性循環。安能在率先提出有效規模與無效規模的區別之后，也從戰略與組織架構調整上，開始從貨量規模為王向品質驅動增長轉變，聚焦在企業的造血和可持續增長能力。

2）協同

在京東的一系列的組織架構變動中，值得注意的一點是：組建新的家電家居事業群。這也就意味著，京東要將家電、家具、家裝業務打通，在其內部人士看來，家電和家居都是京東的傳統優勢品類，此次合并將使京東在居家場景形成閉環，帶來更多的業務協同。

百世也將“協同”作為關鍵詞寫入全員信，自百世快遞國內業務賣給極兔之后，百世開始圍繞“業務聚焦”和“質量提升”進行運營，過去一年，更是通過跨業務協同，推動“質量領先、成本領先、經營領先”的戰略。

因此，對于2023年的展望，百世集團CEO周韶寧表示：“從戰略層面要推動供應鏈、快運、國際業務的深度融合，以質量和客戶體驗為核心，加大精細化管理，提升盈利能力和經濟效益，打造國際化的總和智慧供應鏈服務。”

在“協同”過程中，百世快運也開始走出國門，布局東南亞市場。

3）效率、體驗

以“時效”標簽切入快運市場的匯森，在2021年完成了對壹米滴答的并購后，2022年便開始組織融合與基因的改造，將“時效”和“服務”兩大核心競爭力作為王牌，推動運營精細化、服務產品化，并積極拓展海外市場。

壹米滴答總裁饒國榮強調：“對我們來說，重要的是堅持打造物流的核心要素——“時效”和“服務”，滿足客戶需求，重視客戶體驗度，從而贏得市場，贏得機會。”

總體看來，通過全員信的方式，一把手可以將真實的情緒傳達給全員，比如劉強東的不滿、秦興華的堅決…同時，戰略與組織架構的調整的全員觸達，也是企業核心價值觀和經營理念的傳達，激勵所有人把勁往一處使。