隨著3月31日阿里巴巴集團拆分6大業務集團，4月份作為阿里集團新財年的開始階段，現在子集團內部進入到業務線和二級部門的頻繁調整。

率先作出調整的是淘寶天貓商業集團（以下簡稱淘天子集團），也就是此前稱作阿里巴巴國內數字商業板塊（CDC）的業務單位。

這次調整的最大變化部分，來自此前阿里巴巴CDC不分淘寶天貓的三大中心制度，變成淘寶天貓完全拆分的原來形態。

一、淘寶天貓調整動態

淘寶部分，此前負責CDC板塊批發業務1688，以及阿里過去3年最重要電商創新業務淘特的汪海（七公），現在終于調整負責阿里集團核心業務淘寶。汪海早期有過淘寶業務線的任職經歷，現在屬于阿里集團合伙人，資深副總裁，M7的管理崗級別。

汪海過去3年負責的淘特業務，通過淘特人員搬遷辦公場地及其他種種線索來看，淘特業務已經發生重大調整，而且這種調整還存在繼續調整的可能性。據悉，汪海還將繼續作為1688的分管總裁，具體業務交由余涌繼續負責。

天貓商城部分，此前負責阿里集團B2C零售事業群的劉鵬（奧文），擔任天貓負責人。劉鵬職業經歷從海爾電器開始，曾在蘇寧易購核心業務部門任職，也在麥德龍有過工作經歷。

劉鵬屬于2015年期間，天貓大規模引進各大行業知名職業經理人時期入職的阿里。在職阿里的8年期間，劉鵬主要負責天貓進口、考拉、天貓超市、貓享（B2C零售）業務線。據悉，劉鵬為阿里集團副總裁，M6的管理崗級別。

此前與劉鵬現有負責職能高度重疊的楊光（吹雪）選擇離職，但是還在辦理手續當中。楊光屬于阿里10年以上老兵，此前一直都在天貓業務線工作，屬于天貓剛成立之初入職的中層運營崗人員，后來隨著同期其他人員的調整和離開，楊光逐漸進入天貓管理層，負責天貓消費電子行業。并在蔣凡的淘天時代，成為天貓執行總裁。過去一年多的時間，楊光屬于阿里CDC產業發展及運營中心負責人。

天貓零售部分，此前劉鵬負責的業務部分，現在主要交由長期在天貓超市和天貓進口任職的劉一曼（一漫）負責。劉鵬此前長期擔任劉一曼的上級主管。

同時，此前李博負責的淘菜菜，將與天貓超市、淘鮮達進行業務整合。可以看出，淘天子集團是將所有重線下的零售業務，服務家庭購買場景的快消品部分，全部整合一起。或者換個說法，那種類本地履約，實現當日達/次日達的近場電商部分。2021年上半年，淘菜菜還叫阿里MMC的早期階段，就曾和近場電商發生過高頻關聯。

當然，這并非阿里集團的全部零售業務。本地子集團還有餓了么超市直配業務，以及阿里“環路”公司當中還有盒馬、大潤發等。值得特別注意的是，3年前寄予希望的新零售升級版：阿里同城零售業務，現在已經不再被提及。

阿里集團副總裁李博，現在升級為淘天子集團的CFO。李博是陜西人，80后，天秤座，此前在阿里CDC具有三個職能：CDC總裁戴珊的總裁辦負責人、CDC財務職能線負責人、淘菜菜業務線總裁。身兼智囊、財務、業務的三大職能，可以看出李博在戴珊高管團隊當中的分量。2022年1月，李博升到阿里集團副總裁，M6的管理崗級別。阿里集團對其升職評語提到：管理寬度大，能設計業務和財務一體的支撐體系。

李博此次任命為淘天子集團CFO職位，對比原來阿里板塊制的架構來看，并無相應的對標職位，明顯屬于升級拔高的崗位。一個完全獨立化的子集團，成立不到半個月，就開始配置CXO級別的財務高管，會給外界帶來更多的想象空間。

據悉，劉博（家洛）在阿里媽媽之外，將再次接管淘天子集團的市場部。

二、調整背后的核心原因

根據以上業務的調整，還是明顯可以看出淘天子集團的變化邏輯：淘寶天貓拆分。

1. 淘寶

汪海負責的淘寶部分，由于兼顧了1688的批發業務，更像是不斷豐富淘天供給力的定位。

今年是淘寶成立20周年的重要時點（5月10日），淘寶起家之初的每一個定位，都像是完美卡位中國社會的底層邏輯和時代大趨勢：開辟電商這個20年前屬于新經濟范疇的“發財”新道路；不惜用免費來降低社會基層小商戶踏足新經濟的門檻；中小商家源源不斷上架的豐富低價商品，極大地豐富了全國消費者的購買自由，打破原來消費者權益的不對稱性。

淘寶卡準了這套底層邏輯和時代趨勢，這家公司在電商“從零到一”的高增長時代，擴張速度擋都擋不住。

淘寶的成功，更像是走“群眾路線”的完美實踐者，淘寶曾經是抓住了中國社會真實演化規律的那種公司。使用功能萬能的淘寶，更像是“老百姓的淘寶”。不過，隨著阿里發展到第二個10年，阿里需要天貓這樣一個帶來營收和盈利的引擎業務。“全球500強也要上網”“全球500強上網必選阿里”“阿里也要有高凈值用戶和高單價商品”等多個動能驅動之下，天貓引領了阿里第二個10年的電商主旋律。

但是淘寶的能量按耐不住，社會商品的多樣化創新和豐富供給，以及相對容易在淘寶開店上架的產業鏈關系，非常符合“先創新+后規模化+再快速商業化”在個體經濟方面的產業規律。

而且相比天貓來說，淘寶用電商和數字工具快速架構一個新模式、新行業的靈活性更強。加上直到今天，淘寶APP依然是阿里流量第一陣地，淘寶的自我生長的能量還在。

對于阿里來說，淘寶這種能量自然可以繼續在“靈活創新、豐富供給”方面發揮優勢。但是對于外界來說，淘寶繼續走“群眾路線”的不忘初心，是否還有新的可能性發生？

不然，淘寶不重視，別人就會搶。

2. 天貓商城

劉鵬負責的天貓部分，屬于品牌商家的匯集地，繼續探索品牌驅動下的社會高質量消費價值。

鑒于最近幾年品牌商家在全網有了更多的渠道可選擇性，品牌商家在天貓的平臺營商環境打造，成為天貓改革最用力的陣地。按照戴珊不久之前的一次發言，天貓今年的主要動作，依然還是“用戶增長、市場增長、新產業”這幾個關鍵詞。

個體中小商家和品牌商家的區別，屬于淘寶和天貓非常表層的區別。淘寶的小二，面對的是一個行業的增長邏輯，廣告和搜索曝光等是其主要營收來源。天貓的小二，面對的是一個個具體的商家，提升商家的增長，并且讓商家購買各類有利于曝光和轉化成交的營銷工具，屬于天貓的主要營收來源。

品牌商家，尤其是2017年之后的品牌商家，電商渠道作為品牌主流渠道的意識深入人心。這些品牌商既有意愿，也有能力為了電商業績付費。天貓運營團隊，圍繞著品牌商的增長目標，結合站內工具、平臺產品、營銷權益等，具體溝通設計了一個個旗艦店活動。從中，天貓獲得了持續的營收增長，商家在長期增長的心理預期，以及習慣算全年總賬的習慣之下，較為積極的配合了天貓的運營要求。

這讓外界看到的是，天貓一邊不斷渲染大數據、數字運營等概念，一邊在運營端的人工化作業、項目化運作程度，反而變得越來越高。人工化作業并無客觀的優缺點，但在年度考核重壓之下，員工盡量讓業績在當年出結果，從而有利于個人績效打分的現象，自然也就控制不住。

電商在以前的高增長時代，品牌商在算年度總賬的情況下，很多情況沒有得到重視，更沒有得到系統性思考復盤。現在是電商的高競爭時代，渠道可選擇性變多，以及全行業普遍的成本減負需要。天貓的改革迫切性，不比淘寶更少。

不過，由于天貓屬于阿里第二個10年的營收引擎單位，改革不動業績的小心翼翼，遠甚于淘寶。天貓的改革，強化品牌驅動的高質量購買之外，還有更多深層次問題要去觸及。而且，天貓APP的活躍度，遠低于淘寶APP。

3. 天貓零售

天貓零售部分在此次調整當中，更多的像合并同類項。天貓超市、淘鮮達、淘菜菜，他們基于供給和流通鏈的設計，還有末端履約的明顯差別，本無合并的必然需要。但是，三個業務在上游商品和末端客群方面，又是高度重疊。

也就是說，以上三種業務的模式差別，只發生在平臺運營端。這種差別，屬于電商時代“有效的浪費創新”典型，屬于電商高增長時代，電商數字能力在三級消費賽道的快速試手。

這種創新在大額資金的投入之下，一定會換來業績層面的數據增長。但是那種“上班一天，工資200，花銷1000”的負增長，阿里巴巴集團CEO張勇，也多次在內部用過“不夠Work”予以否定。

這些業務在阿里的誕生原因、成立時間、業務層次、中間演變過程，都有不同。不過，就像上述所說，這些業務的頭部供給和末端客群相同，都是快消品在家庭購買單位的高頻供給。

快速供給和快速履約，將是天貓零售業務的發展關鍵詞。尤其是這三塊業務，彼此都還不在行業競爭的頭部位置。

問題來了，以上三個業務都在淘天子集團，合并同類項是避免內部競爭。但是阿里6大子集團，彼此之間也存在同類項的業務，這種競爭關系，隨著子集團的完全獨立，但是依然還屬于阿里集團的現狀之下，是放任其自由競爭？還是要做一定的干預？

綜合上述，此次淘天子集團的調整，重點在淘寶天貓拆分。淘寶和天貓，各有自己的核心問題，各有自己的營收區別，也有各自的年度目標。也許現在的拆分，不是一錘子的激進式拆分。但是淘寶和天貓各自獨立運營，大概率是未來演化的方向。

一個現象指向了這種趨勢的提前預告，也就是上文提及汪海終于接任淘寶的意思。2021年年底，戴珊剛剛接任淘寶天貓之后，很快以新總裁的身份拜訪了天貓各個類目頭部品牌商。戴珊行程的幾個人當中，汪海總是在其中。

但是出于不便公開的原因，汪海并未如最初行程體現的重要性那樣，在隨后的一年內（2022年），深度參與到淘寶天貓的工作當中。

現在，隨著汪海、劉鵬、劉一曼的到位，過去一年多，淘寶天貓的三大中心：商家、用戶、產品，也就有了新的職能變化。三大中心的負責人，楊光正在離職當中；王明強（思涵）增加客服（CCO）的職能；原來負責用戶中心的俞峰（玄德）的安排預期不變。