襄陽，因位于襄水之陽而得名，素有“南船北馬、七省通衢”之稱，歷來都是區(qū)域交通物流和商貿(mào)集散中心。

2002年，在快遞業(yè)剛剛在襄陽起步不久，看好行業(yè)前景的湯文軍決定做一名“拓荒者”，加入圓通，成立圓通湖北襄陽分公司。

一間30平不到的小門面、兩三名員工、幾輛自行車……這是湯文軍當(dāng)時的全部家當(dāng)?！耙婚_始，每個員工負責(zé)一個區(qū)域，每天騎自行車從市區(qū)到下屬的鄉(xiāng)鎮(zhèn)，再回到市區(qū)，來回要騎行七八十公里，一天下來，骨頭就像散了架，也送不了幾個包裹。”如今，襄陽分公司操作場地面積已達2000m2、日均包裹超5萬件，是圓通湖北省區(qū)業(yè)務(wù)量靠前的分公司之一。

然而，公司做得越大，湯文軍覺得壓力越大。“尤其是近幾年，人員成本、房租成本越來越高，錢越來越難賺了?！?/p>

當(dāng)局者迷，旁觀者清。去年8月，圓通“一號工程”項目組進駐，發(fā)現(xiàn)襄陽分公司在末端派送方面存在較大的改善空間，尤其是驛站直送，幾乎是一片空白?！皢螁芜@塊就導(dǎo)致他們單票派送成本要比業(yè)內(nèi)平均水平高一毛五分錢?！笔^(qū)相關(guān)負責(zé)人說道。

開通直送線路的基礎(chǔ)是有足夠多的自有驛站?，F(xiàn)場調(diào)研得知，襄陽分公司此前也不是不想多開驛站，只是一直圖省事，不想折騰，每次都只是把件分派給業(yè)務(wù)員和下屬的承包區(qū)就結(jié)束了，寧愿在派費上多分?jǐn)傸c。人員流失了就再招人，承包區(qū)不穩(wěn)定了就再找，始終缺乏完全的自主權(quán)，而且對承包區(qū)的管理也一直是比較放任的粗放型管理模式。

“不能等下雨了才知道要修屋頂，要趁早規(guī)劃、提前布局，特別是襄陽分公司的體量比較大，派送成本高，增設(shè)驛站、開通直送很有必要、迫在眉睫?！?/strong>省區(qū)相關(guān)負責(zé)人強調(diào)。

“當(dāng)然我們并不是強制推行，必須要看清問題，預(yù)判出效果?！表椖拷M拿著一張襄陽區(qū)域地圖，借助數(shù)字化終端工具，對著地圖標(biāo)出分公司負責(zé)的每一個點位，標(biāo)注出每一塊細分區(qū)域的業(yè)務(wù)量?！叭绻扇≈彼偷姆绞?，派送線路應(yīng)該怎么走？要配置多大的車輛？安排幾個員工？成本大致是多少？我們一個點位一個點位去算，一個問題一個問題去突破。好好算算這筆賬?！?/p>

“當(dāng)最后的數(shù)字?jǐn)[出來，不用多說，分公司心里自然明白該怎么做?！?/p>

“看到數(shù)字的那一刻，我很受觸動，下決心拼一把。”湯文軍決定改變。說干就干，截至目前，襄陽分公司通過自建或?qū)⒊邪鼌^(qū)、業(yè)務(wù)員轉(zhuǎn)化為驛站負責(zé)人等模式，增設(shè)30多家自有驛站，然后結(jié)合驛站的位置、業(yè)務(wù)量等，規(guī)劃出16條直送線路，包裹直送比例一下提升至公司總派件量的50%以上，測算下來，平均單票派送成本下降了1毛錢左右。

如果說設(shè)驛站是改革的第一步，如何管理和運營則是變革的關(guān)鍵所在。采取驛站直送后，襄陽分公司一改此前粗放式的管理模式?！按饲?，我們沒怎么上心，我們就是直接把件交給下屬承包區(qū)、業(yè)務(wù)員就完事了。如今，我們?yōu)橹彼偷陌渲昧藢偎緳C和客服，做到當(dāng)天多頻次派送、監(jiān)控，當(dāng)天核數(shù)據(jù)、次日復(fù)盤，司機與客服相互配合，減少錯放錯分。如此一來，分公司虛假簽收等在內(nèi)的客戶投訴率明顯下降，客戶體驗大幅提升。

“服務(wù)質(zhì)量上去了，KPI得分從70多分已經(jīng)穩(wěn)居90分以上了。”

讓湯文軍感到欣喜的是，實行驛站直送半年后，分公司不僅實現(xiàn)降本，市場競爭力得到了明顯的提升。“此前一家合作的零食客戶，一天只發(fā)我們2000來票，現(xiàn)在主動把合作量提升到了5000票。”

今年4月，在圓通網(wǎng)絡(luò)十八次一屆管委會上，襄陽分公司被總部評為“一號工程”標(biāo)桿分公司?！斑@份榮譽離不開總部和項目組的指導(dǎo)，同時也時刻鞭策我不能坐井觀天，要不斷學(xué)習(xí)、主動創(chuàng)新，堅持一切以市場客戶體驗為中心，為客戶創(chuàng)造更大的價值?！睖能娬f。