尹尚偉是韻達山西大同城區網點負責人。2002年，當快遞還是一個新興事物時，尹尚偉便投身其中，摸爬滾打。2009年初，他選擇加入韻達大家庭，憑借著一股子韌勁和對市場的敏銳洞察，先后榮獲韻達最佳業務獎、優秀網點獎、末端建設投資獎等殊榮。

尹尚偉深知，快遞行業早已告別了粗放增長的年代，精細化運營、標準化管理才是贏得未來的關鍵。2020年，尹尚偉投資200萬元，引進了一套當時在大同地區堪稱領先的交叉帶自動化分揀設備，正式開啟了網點標準化之路。

為了讓這套設備充分發揮效能，尹尚偉同步做出了另一個重要決定——搬遷。他租賃了位于大同郊區的一處面積更大、結構更適合自動化流水線作業的新場地。“自動化分揀設備加上4500平米的新場地，前前后后一共投了460多萬元。”尹尚偉坦誠地說。

這個大手筆投資很快便顯現出價值。網點過去需要大量人力、耗時耗力的分揀環節，瞬間變得高效而流暢。大同新城網點的日處理能力輕松躍升至10萬票以上，即使面對每年“雙十一”這樣的業務旺季，也能從容應對。

布局“活”起來，打造高效運營“底座”

網點標準化的道路并非一蹴而就，它更像是一場永無止境的精益求精之旅。近幾年，隨著自動化分揀中心的穩定運行，尹尚偉并沒有止步不前，而是帶領管理團隊通過細致的運營數據分析和對市場變化的持續觀察，敏銳地發現了新的優化空間。

“我們發現，雖然郊區的集中分揀中心效率很高，但它距離市內的主要派送區域有30多公里的路程。”尹尚偉指出了問題所在，“每天，市內包裹需要通過短駁車運輸過來，再分揀運輸下去，這中間的運輸成本和時間成本都不低。而且，隨著城市的發展和客戶對服務、時效要求的提升，這種模式還有進一步優化的潛力。”

如何讓包裹流轉更快，成本更優，服務更貼近客戶？尹尚偉再次展現了他敢于突破常規的魄力。他提出了一個更為精細化的運營方案——“拆倉”，也就是將原有的集中式操作場地“一分為四”。他計劃在大同市的東西南北四個主要方位，分別建設四個規模適中、但同樣配備自動化分揀設備的分倉。

“這相當于把分揀處理能力‘前置’到了離末端派送區域更近的地方。”尹尚偉解釋這個舉措布局背后的邏輯，“這樣做的好處是多方面的。首先，大大縮短了市內短駁的距離和時間，直接降低了運輸成本；其次，包裹由直分到分部，變成直發到一線快遞員，能夠更快到達一線快遞員手中，提升了整體時效；更關鍵的是一線快遞員工作更輕松了，時間也更充足了，提升了末端整體派送的效率。”

為此，尹尚偉再次投資400余萬元對操作流程進行再造。截至今年3月，大同城區網點已有兩個分倉成功落地并投入運營。走進新建的分倉，雖然規模比原先集中分揀場地小，但小型化的自動化分揀線同樣高效運轉，現場管理井然有序，標準化的理念貫穿始終。

此外，伴隨著分倉落地，末端派送革新也水到渠成，一線快遞員能夠更早拿到包裹，規劃更優路線，派送量和收入也隨之提升。

共建共享，激發網點內生動力

如果說標準化的硬件設施是網點強健的“骨骼”，那么標準化的管理就是驅動網點高效運轉的“靈魂”與“血脈”。尹尚偉深知，再好的硬件設備，沒有匹配的管理體系和充滿活力的團隊，也無法發揮出最大潛能。面對過去大同新城網點下轄眾多分公司和分部、管理層級相對復雜的狀況，他決心進行一場新的改變。

 “以前的管理模式相對比較松散，大家各自負責一塊，凝聚力還不夠強。”尹尚偉說，“我想建立一個機制，讓大家真正把韻達當成自己的事業來干，擰成一股繩，共同發展。”

近兩年，在韻達總部“共建共享”的理念熏陶下，尹尚偉推出了一套極具吸引力的內部集體入股分紅機制。他將整個大同新城網點進行科學的價值評估，開放給內部的核心管理層以及那些能力突出、業績優異的下屬網點負責人認購內部股。

“這是集智、集力、集心。”尹尚偉解釋道，“我們把最有能力、最有想法、最愿意拼搏的一線骨干吸納進來，成為網點的‘合伙人’。大家不僅是管理者，更是所有者，責任感和歸屬感自然就不同了。”

為了徹底打消大家的顧慮，激發創業熱情，尹尚偉還給出了一個“定心丸”——設立了“托底保障”條款：如果入股的人員在一年內，通過網點的盈利分紅未能收回其當初的入股投資，那么差額部分將由公司來承擔。“我們就是要讓大家沒有后顧之憂，放開手腳去干，去創造價值。”

如今，一個由13名核心成員組成的大同新城網點管理團隊已經成型，他們中的絕大多數都是從一線快遞員、基層管理崗位上一步一個腳印成長起來的實干派。這套機制的設計也極具激勵性：核心成員除了每月領取基礎工資外，每月參與網點分紅——只要當月網點實現盈利，無論盈利多少，利潤的一半將直接用于核心團隊分紅；若當月未能盈利，則沒有分紅。

自去年10月這套分紅制實施以來，效果立竿見影。“現在大家開會討論問題，發言的積極性、提建議的深度都完全不一樣了，”尹尚偉欣慰地看到團隊的變化，“每個人都在琢磨怎么把管理做得更細，怎么把成本降下來，怎么把服務提上去，因為這直接關系到自己的收益，更關系到大家的共同事業。”這種由內而發的驅動力，直接轉化為大同新城網點運營效率和服務質量的不斷提升。

尹尚偉還舉了一個例子：“就拿市內短駁運輸費用來說，通過大家一起想辦法優化線路、精細調度，現在每票就能節省下8分錢。別小看這8分錢，乘以我們每天10余萬票的包裹處理量，一年下來就是一筆不小的費用。”

以客戶為中心，精耕服務體驗

一切標準化的建設與管理，最終的落腳點都是為了給客戶提供更優質、更穩定、更貼心的服務體驗。尹尚偉對此有著清醒的認識。在硬件升級和管理創新的同時，他始終將客戶需求放在工作的核心位置。

“市場在變，客戶的需求也在不斷變化。我們必須跟上，甚至要走到客戶需求的前面去。”尹尚偉說，大同城區網點正大力推行數據化管理。每天，專門的團隊都會對包裹簽收時效等關鍵服務指標進行細致的分析和復盤。

基于數據的分析結果，迅速制定改進措施并傳達到一線快遞員和各個相關部門，確保問題得到及時解決。“我們要求自己，必須隨時準備好解決客戶在寄遞過程中可能遇到的任何問題，力求讓每一次的托付都安全、準時、放心。” 尹尚偉表示，這種閉環式的管理，也讓網點的精細化水平不斷深入，服務品質持續提升。

除了內部的自我完善，大同城區網點還建立了一套主動式的客戶關系維護體系。他們將所有合作客戶，甚至包括一些尚未合作但有潛力的客戶，都詳細整理成冊，并安排了專人進行定期的電話回訪或上門拜訪。

“我們不僅僅是送快遞的，我們更希望成為客戶信賴的物流合作伙伴。”尹尚偉強調，“通過主動溝通，我們可以更直接地了解客戶的滿意度，傾聽他們的建議，掌握他們的新需求，比如對特殊產品的包裝要求、對特定線路的時效期待等等，從而不斷調整和優化我們的服務方案，真正做到想客戶之所想，急客戶之所急。”

這種對內嚴抓數據管理、對外主動貼近客戶的雙向發力，使得大同城區網點在服務本地特色產業方面表現尤為突出。大同的衛生紙、陶瓷以及豐富的地方農特產品，通過韻達的網絡，高效、安全地流向全國各地。“現在，光是衛生紙和陶瓷這兩大類客戶，我們一天就能穩定發出2萬多票。” 尹尚偉說。 

韻達大同城區網點的故事，是韻達全網標準化建設過程中的一個典型。它告訴我們，標準化并非冰冷的條條框框，而是充滿智慧和溫度的持續進化過程。它始于對硬件設施的前瞻性投入，深化于管理機制的創新與賦能，最終回歸于以客戶為中心的服務初心。