大約兩年前，何軍賢和李強開始接手四川德陽廣漢中通網點。

從原來的混亂管理到如今的制度規范，從原來的虧本經營到如今的常態盈利……如今這家網點已邁入快速增長的正向發展軌道，進港日均3.7萬件、出港超4萬件，市占率在當地突破40%。

中通快遞集團董事長賴梅松（中）與網點負責人何軍賢（左）、李強（右）合影

何軍賢和李強帶領網點實現逆襲發展的背后，是一次從場地設備、組織管理、末端建設到客戶服務的全面重構。

場地換新 + 設備升級

讓效率“跑”起來

“那時候，干得真是心里發虛。每個月一看賬單，就是赤裸裸的虧損十多萬元。”中通快遞四川德陽廣漢網點負責人何軍賢回憶起剛接手時的情形，語氣中仍透著一絲壓力。

“一臺老舊的翻板機、一堆雜亂無章的數據報表、數不清的派件異常，還有經常‘聯系不上’的驛站……別說盈利了，連每天在忙什么都搞不清楚。”一度，他也曾動過退意，但就在這個關口，他結識了熟悉管理、執行力強的李強。

兩人一拍即合，決定聯手試一試，看能不能把這個幾乎“快撐不下去”的網點重新扶上正軌。

李強剛到網點的第一天，映入眼簾的就是那個逼仄又擁擠的老場地——1000多平方米的場地像個“迷宮”，進出貨車輛七拐八繞。

“分揀員一天到晚不是在分貨，而是在找位置、繞障礙，效率低得嚇人。”更棘手的是，那時靠一臺舊翻板機苦撐，每小時最高分揀量不過四千票，格口數量也嚴重不足，快件堆積如山、周轉緩慢。分揀人員經常忙到早上9點半才能分揀完，派件時效嚴重滯后，客戶投訴與問題件頻發，整個網點如同深陷泥潭，越掙扎越被動。

“那時候我只有一個想法：如果不徹底改頭換面，這個網點遲早會撐不下去。”李強說。

面對嚴峻的現實，何軍賢和李強決定首先從“硬件”下手。2023年9月，果斷將網點搬遷至3000多平方米的新場地，清晰劃分出操作區、裝卸區、停車區，各個區域動線規劃科學合理，整個操作環境煥然一新。同時，他們引進了全新的環形交叉帶自動分揀設備，格口增加到222個。

設備正式上線的第一天，所有員工直呼“驚艷”：“以前要忙到九點半才能分揀完，現在早上八點就能出第一車，效率至少翻了一倍。”李強笑著說。

設備升級帶來的不僅是時效上的“搶跑”，更在人效上實現了突破性提升。如今，網點操作組人數更加穩定、工作節奏合理，整體勞動力使用效率提升了30%以上，運營成本也穩步下降，網點運營由此進入了良性循環。

精細管理

“賬要算清、人要用對、數據要盯牢”

效率提升只是網點“止損”的第一步，真正讓它從泥沼中逐步走向穩健盈利的，是李強和何軍賢在管理上的一場深度革新。

他們從組織架構入手，對網點進行全面梳理，將整個團隊劃分為七個職能部門，覆蓋操作、客服、數據、財務、行政等關鍵環節，并明確每一個部門的職責邊界。

“誰負責什么、該完成什么、出問題誰來管，必須說得清、扛得住。”李強這樣要求。每個部門都設立了負責人，不再只盯表面指標，而是對每天的數據、每筆費用、每項任務都要“親自過手”。所有流程都必須“有記錄、有反饋、有追蹤”，確保不留空檔、不留死角。

為了讓管理形成節奏，他們推行“每周復盤 + 每月結算”的機制：每周一召開例會，部門負責人輪流匯報上周暴露的問題，現場制定解決方案；每月底統一分析數據，復盤成本、核對異常、查找管理短板，做到心中有數、執行有力。

在財務管理上，他們尤其“較真”。李強說得直白：“每個部門必須盯緊自己手里的賬，當月運營費用絕對不能高于上月。一旦超標，部門負責人必須說明原因、拿出整改措施，并確定整改見效時間。”

在李強看來，“糊里糊涂地花錢，是一個網點走下坡路的開始。”

在人事管理方面，他們也不講情面。原先部分崗位存在“人浮于事”甚至“關系戶”現象，兩人接手后便明確規定：只要工作不認真、沒有執行力，無論背景、資歷如何，一律調整出局。與此同時，那些在基層工作表現突出、責任心強的年輕員工，被及時提拔至管理崗位，讓想干事、能干事的人真正擁有施展空間。

“我們搭建的是一個能跑起來的班子，而不是一個擺設的架子。”何軍賢堅定地表示。經過這樣的革新，網點的管理架構日漸成熟，層級清晰明確、分工高效，各部門之間配合默契，各項決策快速落地。

“執行力和魄力，是一個網點最底層的穩定器。”何軍賢補充道。2024年12月，中通快遞集團董事長賴梅松來到四川德陽廣漢網點參觀，看到網點運營井然有序、士氣高昂時，提出了一個小而關鍵的建議：可以在操作區設立一塊“龍虎榜”，將服務質量優秀、散件業績突出的員工展示出來，并給予獎金激勵和表揚。

董事長的建議剛一提出，第二天，“廣漢網點龍虎榜”便出現在操作區最顯眼的位置上。“這塊榜一掛，業務員們的勁頭立馬就不一樣了。”何軍賢笑著說，“效率一下子提高了近30%，破損率也顯著降低。大家開始比著干、搶著干，現場精氣神完全不一樣了。”

驛站商業化

末端“小生意”帶動服務“大效益”

網點的“第二條增長曲線”，來自于末端驛站的商業化轉型。

“以前的驛站說好聽點是合作伙伴，說不好聽點就是‘各掃門前雪’。”何軍賢回憶道，“那時候很多門店不上報數據、不積極配合客服，也很少主動攬收件。”這種狀態下，驛站不僅無法反哺網點，更無法實現自身的長遠發展。

于是，網點管理層痛定思痛，在與區域內驛站積極溝通協商后，決定全面推進驛站商業化改革：明確要求門店除了日常的攬件、派件之外，必須具備一定的自主盈利能力。

李吉祥是兔喜生活德陽廣漢北城云璟門店的負責人。去年，他一次性租下兩間相鄰的店鋪，并大膽打通，改造成一個面積更大的社區便民超市。“我特意把取件的區域設計在超市最里面，這樣顧客進來取快遞，就一定會經過前面的商品區，難免就想順手買點什么。”李吉祥笑著介紹，如今他的門店依靠“快遞+商業”的模式，每天收入穩定在三千多元左右，成功實現了驛站商業化轉型的初衷——“以快遞帶動人流，用商業創造利潤”。

兔喜生活德陽廣漢北城云璟門店的負責人 李吉祥

目前，四川德陽廣漢網點區域內已有70%以上的驛站完成商業化轉型，日均每個門店營業額普遍達到2000—3000元，表現突出的甚至突破了萬元大關。收入增加后，不少門店主動參與散件業務拓展，服務質量也提高了不少。

李強對此頗有心得：“門店賺錢了，自然更愿意主動服務客戶，配合公司的經營管理。為進一步激勵驛站積極性，我們還特意將‘到邊到角’政策向末端傾斜，把利潤空間更多地讓給門店和業務員，‘只有拿出存量，才能創造增量’。”

此外，網點針對區域內快件量較大的驛站，專門規劃設計出定制化配送路線，由業務員駕駛三輪車直接將快件送達門店，返程時還能順道攬收這些驛站的出港散件。與此同時，每個區域都配備專職業務員，專門維護上門件客戶和散件客戶的關系，讓業務員有更多精力和時間專注于散件攬收。

“這種模式其實就是轉換了一種思路，”何軍賢解釋道，“實行直分直送以后，網點派送成本顯著降低，業務員的工作量減少，不需要再進行二次掃描，服務質量隨之提高，人員穩定性也得到保障。”如今，末端門店不再是服務鏈條中孤立的末梢，而是成為了整個四川德陽廣漢網點重要的效益增長引擎。

直面難題、主動解決

用定制化服務贏得客戶信任

李強始終堅信：“客戶滿意度，是衡量網點能否長期發展的第一標準。”因此，在四川德陽廣漢網點，所有重點客戶都由市場團隊堅持定期上門拜訪，進行面對面的溝通交流。只有與客戶面對面，才能真正了解到客戶最關心的問題，做到精準服務。

健禾樂培是當地一家主營谷豆面包的食品企業，從2023年起就與中通網點保持緊密合作。由于產品均為當天新鮮現做，因此對配送時效要求極高。

“最初合作時，趕上旺季貨量激增，時效一度沒能跟上，客戶的抖音店鋪物流評分甚至跌到了3分以下。”李強回憶起當時的情景，“發現問題后，我們立即行動，迅速增配了一輛9米6的專用貨車，每天安排專人提前上門攬收。考慮到面包類食品包裝易破損，網點特別為這輛‘專車’加裝了升降板，減輕了員工裝卸的負擔，也有效降低了破損率。”通過這些舉措，客戶的物流評分成功回升至滿分5分，日均五千票的業務量，也從此只發中通一家。

“客戶能不能留下來，看的就是出問題之后你的態度。”這是李強經常掛在嘴邊的話。

酸掌柜是一家銷售即食雞腳的客戶，日均發貨量高達十多萬件。由于單量巨大且包裝易破損，賠付問題頻繁，曾讓不少快遞網點望而卻步。然而，四川德陽廣漢網點主動接下了這個“燙手山芋”。

網點專門成立售后處理小組，積極幫助客戶優化包裝方案，降低破損風險。面對依然發生的問題件，網點內部快速審核，主動承擔責任，并第一時間與客戶取得溝通協調，展現出積極負責的態度。

“其實關鍵就在于態度，”何軍賢說，“出了問題，我們從不推卸，而是第一時間從自身找原因，讓客戶感受到我們的真誠和解決問題的決心。”通過一系列定制化的精準服務舉措，加上面對問題積極解決的態度，四川德陽廣漢網點不僅穩固了與現有客戶的合作關系，更贏得了口碑，帶來了更多潛在客戶的關注。